کتابچه استراتژی خدمت (Service Strategy) ـ فصل سوم: مبانی استراتژی خدمت

پیش‌‌شرط درک مبانی استراتژی خدمت مطالعه‌‌ی مفاهیمی است که پیشتر در فصل اول و فصل دوم کتابچه استراتژی خدمت به آن‌‌ها پرداخته‌ایم. تمرکز این فصل بر مبانی استراتژی خدمت، اهمیت درک دیدگاه مشتری، ارزش و لزوم تمرکز بر کسب‌وکار و خروجی‌‌های مشتری است.

در فصل سوم به این موضوع می‌پردازیم که چرا بهتر است به‌‌جای تمرکز بر استفاده‌‌ی کارآمد از دارایی‌‌های خود، تمرکزتان را بر ایجاد یک استراتژی خدمت بگذارید تا بتوانید به صورت مؤثر، خواسته‌‌ها و نتایج مورد نیاز مشتریان را برآورده کنید. همچنین، بهبود نتایج کسب‌وکار می‌‌تواند اثر مثبتی بر بهره‌‌وریِ عملیات داشته باشد.

تصویر کلی

برای ایجاد ارزش، بسیار مهم است که درک ثابتی از چگونگی ارتباط بخش‌‌های مختلفِ خدمت‌‌ها با یکدیگر داشته باشید. آگاهی از این موضوع که کدام خدمات اصلی هستند و کدام نیستند، برای ارزیابی چگونگی تخصیص منابع به مشتری بسیار ضروری است.

بلندمدت فکر کنید.

برای مثال، کسب‌وکاری را در نظر بگیرید که برای دستیابی به موفقیت، نیازی حیاتی به وجود تأمین‌‌کنندگان دارد. اگر برنامه‌‌های مهمی را که به مدیریت تأمین‌‌کنندگان کمک می‌‌کند برون‌‌سپاری کنید، دانش و تجربه‌‌ی مرتبط با آن را از دست می‌‌دهید. اگر مشکلات در عملکرد تأمین‎‌‌کننده افزایش یابند، در معرض ریسک خواهید بود. چراکه دانش و تجربه‌ی لازم برای مدیریت عملکرد تأمین‌کننده را ندارید.

استراتژی‌‌ خدمت ممکن است روی یک برگ کاغذ، بزرگ و فوق‌‌العاده به نظر برسد و شما روی کاغذ به آن پروبال بیشتری بدهید، اما اگر انتظارات را تعیین نکرده باشید و ندانید که آیا این کار شدنی است یا خیر، ممکن است استراتژی خدمت شما واقع‌‌بینانه نباشد. به جای این کار، با عملکردهای مختلف و فرآیندهای جاری در کل چرخه حیات کار کنید تا مطمئن شوید که فرآیندها و کارکردهای موجود می‌‌توانند پشتیبان نیازمندی‌‌های شما باشند.

مبانی استراتژی خدمت

یکی از نکات مهم مطرح در ITIL این است که بدانید اگر می‌خواهید از متفاوت بودن خدمتی که ارائه می‌کنید مطمئن باشید، باید استراتژی داشته باشید. می‌‌توانید با داشتن درک درست و کاملی از مبانی استراتژی خدمت، کلیت کسب‌وکار، خروجی‌‌های مطلوبِ کسب‌وکار و علت مطلوب بودن آن‌‌ها، به این مهم دست یابید. اگر خدماتی که ارائه می‌کنید به اندازه‌ی کافی متمایز نباشند، باید بدانید که شانس زیادی در میدان رقابت ندارید و رقبا ممکن است گوی سبقت را از شما بربایند.

مشتری‌‌های شما هم مانند خودِ شما، در پِی بهبود بخشیدن به مدل‌‌ کسب‌وکار و استراتژی خود هستند. آن‌‌ها تلاش می‌‌کنند که فرآیندهای کسب‌وکارشان را، بدون کوچک‌‌ترین تغییر یا با حداقل افزایش هزینه، بهبود بخشند. معمولاً شرکت‌ها زمانی می‌توانند کسب‌وکارشان را بهبود بخشند که دنبال راهکارهای نوآورانه باشند. درنتیجه، مدیران IT باید بتوانند پیوسته روی کسب‌وکارشان و گسترش خدماتی که ارائه می‌‌دهند، متمرکز باشند.

مسائلی که امروز برای مشتری ارزش محسوب می‌شوند، ممکن است فردا فرق کنند. بنابراین، صرفِ داشتن نگرش در مورد ارائه‌ی ارزش کافی نیست. مهم این است که بتوانید نتایج به‌دست‌آمده را نشان بدهید و اثبات کنید. شما فقط زمانی موفقیت واقعی را احساس خواهید کرد که بتوانید ارزش‌آفرینی در کسب‌وکار را نشان بدهید.

مدیریت خدمات به مثابه یک دارایی استراتژیک

به «مدیریت خدمات» به مثابه دارایی استراتژیک سازمانتان نگاه کنید.

برای توسعه‌ی مدیریت خدمات به مثابه دارایی استراتژیک، شبکه ارزشِ عملیات سازمان را که شامل اجزای داخلی سازمان، مشتریان خارجی، تأمین‌‌کنندگان و شرکاست، ترسیم کنید. سپس، یک سیستم بازخورد ایجاد کنید که بتوانید از اطلاعات به‌دست‌آمده از خدمات ارائه‌شده‌ی فعلی، برای ارتقای ارائه‌ی خدمات خود در آینده، استفاده کنید.

خدمات شما می‌‌تواند عملکرد دارایی‌های مشتری را افزایش دهد. (برای مطالعه‌ی بیشتر در مورد دارایی‌های مشتری، به واژه‌نامه‌ی ITIL مراجعه کنید). این ظرفیت بالقوه در واقع تنها دلیل تمایل مشتریان به خرید خدمات از شماست. بنابراین، مطمئن شوید که همیشه در مسیر ارائه‌ی ارزش‌‌هایی هستید که مشتری، برای حصول نتایج موردنظر خود در کسب‌وکار، از شما انتظار دارد.

با افزایش مؤثر عملکرد دارایی‌‌های مشتری، احتمالاً تقاضا برای خدمات شما افزایش می‌‌یابد. افزایش تقاضا موجب افزایش پرداخت‌‌ها از سوی مشتری شده و این امر، در مجموع، به افزایش درآمد حاصل از دارایی‌‌های خدماتی که برای ارائه و پشتیبانی خدمات ارائه شده‌اند، کمک می‌‌کند.

در حالی‌‌که بازده کل سازمان وابسته به درآمد دارایی‌‌ها و هزینه‌‌های مرتبط با خدمات است، معمولاً با افزایش تقاضا لایه‌‌های پایینی سازمان شما نیز گسترش می‌‌یابد. به‌‌علاوه، با بلوغ مدیریت خدمت، شما می‌‌توانید سطوح بالاتری از سودمندی (utility) و تضمین (Warranty) را ارائه کنید، بدون اینکه قیمت را متناسب با آن بالا ببرید. باتوجه به هزینه‌‌های ثابت و مخارج کلی، با افزایش تقاضا هزینه‌ی فراهم‌‌سازی واحدهای اضافه‌ی خدمات نیز کاهش می‌‌یابد.

اهمیت روابط

در صورت بهره‌مندی از مدیریت پیکربندی در سازمان خود، می‌‌توانید از این فرآیند برای شناسایی کلیه‌ی دارایی‌‌های خدماتی که از یک سرویس خاص پشتیبانی می‌کنند، استفاده کنید. این دانش به شما کمک می‌کند که درک بهتری از تأثیر تغییرات داشته باشید. همچنین، می‌توانید خریدِ دارایی‌ برای خدمتِ جدید را بهتر توجیه کنید. به‌‌علاوه، ممکن است حوزه‌‌هایی را شناسایی کنید که بتوانید در آن حوزه‌ها یک سرویس را گسترش دهید. به کمک این دانش می‌توانید مشخص کنید که کدامیک از دارایی‌های خدمات شما، برای یک مشتری خاص یا بازار موجود، اهمیت بیشتری دارند.

هسته در برابر زمینه‌

از مبانی استراتژی خدمت این است که بدانید، بر اساس سبد خدمات سازمان خود، کدام خدمت را باید در داخل سازمان ارائه دهید و کدام را باید برون‌سپاری ‌‌کنید؟ می‌توانید به این پرسش در قالب مفهوم «هسته در برابر زمینه» (CORE VERSUS CONTEXT) فکر کنید.

«هسته» شامل اجزا یا فعالیت‌‌هایی است که سبب ایجاد تمایز پایدار و درنتیجه، مزیت رقابتی برای خدمات شما می‌شوند. «زمینه» به همه‌چیز اشاره دارد. (توجه داشته باشید که «هسته» در این مفهوم، به معنی «کسب‌وکار اصلی» یا «قابلیت و کارآیی اصلی» نیست.)

بدیهی است که شما نمی‌خواهید خدماتی را که برای سازمان شما مزیت رقابتی ایجاد می‌‌کند برون‌سپاری کنید. چرا؟ چون فروشنده‌ی ارائه‌‌دهنده‌ی این خدمات ممکن است بخواهد از این خدمت استفاده کند و آن را به شرکت‌‌های دیگر، ازجمله رقبای اصلی شما، ارائه کند و در صورت دسترسی رقبای شما به این خدمت، شما مزیت رقابتی خود را از دست خواهید داد.

در ایجاد استراتژی منابع، شما باید بین مزایا با ریسک و سطوح کنترل تعادل برقرار کنید. نخست، خروجی موردنظرتان مانند کاهش هزینه، بهبود کیفیت خدمات یا کاهش ریسک‌ها را تعریف کنید. سپس قابلیت‌های مدیریت داخلی خدمات خود را تجزیه و تحلیل کنید، آن‌ها را با معیارهای صنعت خود مقایسه کرده و سازمان خود را از نظر توانایی ارائه‌ی ارزش‌‌های استراتژیک ارزیابی نمایید.

تأمین خدمات از چندین تأمین‌‌کننده یک حرکت تجاری خوب به‌شمار می‌آید. زیرا علاوه‌بر تقسیم ریسک و کاهش هزینه‌‌ها، می‌‌توانید ارتباطی قوی با هر یک از ارائه‌‌دهندگان داشته باشید، هرچند که مدیریت آن‌ها دشوار خواهد بود. پیچیدگی‌‌های فنی، الزامات سازمانی و راهکارهای یکپارچه را مدنظر داشته باشید.

بازگشت سرمایه (Return on investment)

از مبانی استراتژی خدمت توجه به مسئله‌ی بازگشت سرمایه است. بازگشت سرمایه (ROI) در واقع ارزش سرمایه‌‌گذاری را مشخص می‌‌کند. در نسخه‌ی استراتژی خدمت ITIL، به تفصیل در مورد مبانی استراتژی خدمت در کسب‌وکارها، چگونگی خلق یک کسب‌وکار، شگردهای لازم برای تحلیل سرمایه‌‌گذاری بالقوه در مدیریت خدمات و همچنین، تحلیل معکوس سرمایه‌‌گذاری پرداخته شده است.

مدیریت مالی کارآمد به شما کمک می‌کند تا ارزش خدماتی را که ارائه‌ می‌دهید و نیز، ارزش دارایی‌‌های مورد استفاده‌ برای ارائه‌ی آن خدمات را دقیق‌تر ارزیابی کنید. به همین علت است که مدیریت مالی برای خدمات فناوری اطلاعات امری حیاتی است.

چرا به بازگشت سرمایه فکر می‌‌کنیم؟

راه‌‌های گوناگونی برای ارزیابی تأثیر مشارکت فناوری اطلاعات در سود و زیان شرکت‌ها وجود دارد. اما آیا روش‌‌های اثبات‌شده و شفافی وجود دارد که نشان بدهد سرمایه‌گذاری روی فناوری اطلاعات به بازگشت سرمایه منتهی می‌شود؟ آیا به تحلیل بازگشت سرمایه فکر می‌‌کنید؟

به طور کلی، بازگشت سرمایه (ROI) معیاری برای اندازه‌گیزی میزان سودآوری سرمایه‌‌گذاری شماست که هزینه‌‌های سرمایه‌‌گذاری و سود خالص و درآمد حاصل از آن را اندازه‌گیری می‌کند. بازگشت سرمایه (ROI) یک ابزار عالی برای فناوری اطلاعات است، چراکه قابلیت سازگارشدن و جرح و تعدیل دارد. می‌توانید از ابزار فناوری اطلاعات برای اندازه‌گیری میزان کاهش هزینه‌‌ها، بهبود کارآیی، افزایش بهره‌‌وری، سرعت بخشیدن به رشد کسب‌وکار و کمّی کردن ارزش ریسک‌های کاهش‌یافته استفاده کنید.

بازگشت سرمایه‌ می‌‌تواند در فناوری اطلاعات (مانند یک پروژه‌ی ادغام سِرور برای ارائه‌ی خدمات مشابه و سطوح خدمات با هزینه‌ی کمتر) و در کسب‌وکار (مانند رشد بازده پیش‌‌بینی‌شده، از یک سفارش جدید پروژه‌ی نرم‌افزار مدیریت، یا اضافه شدن ظرفیت سِرور برای سفارش خدمات مدیریت) باشد. درحالی که هر دوی این موارد مهم هستند، اغلب فقدان شفافیت در بازگشت سرمایه‌ متمرکز بر کسب‌وکار، تیم IT را از تلاش برای برقراری ارتباط بین ارزش‌‌هایش و کسب‌وکار ناامید می‌کند. این امر توجیه اولویت‌‌‌های سرمایه‌‌گذاری را دشوارتر می‌‌کند.

توسعه‌ی موارد کسب‌وکار با بازگشت سرمایه‌ متمرکز بر کسب‌وکار، برای خدمات، نیازمند تعهد از سوی کسب‌وکار موردنظر است. کمیت ارزش تجاری موردانتظار یا تحقق‌یافته از سوی خدمات کسب‌وکار، مستلزم داشتن درک عمیقی از فرآیندها، منابع، اهداف، چالش‌‌ها و همچنین درک این موضوع است که چگونه توسعه‌ی پیشنهادی از طریق فناوری، می‌‌تواند بر درآمد و سود خالص شرکت یا نوع ریسک اثرگذار باشد. هرچند که در پروژه‌های کسب‌وکار کمّی‌کردن ارزش مربوط به آینده می‌تواند چالش‌برانگیز باشد، اما این یک شیوه‌ی نقادانه برای تسلط یافتن بر موضوع است. همچنین، این فرصتی است که می‌شود از آن برای برقراری ارتباط هرچه مؤثرتر میان فناوری اطلاعات و مشتریان کسب‌وکار بهره برد.

در محاسبه ROI، برای سرمایه‌‌گذاری پیشنهادی روی فناوری اطلاعات، از روشی موسوم به 4C برای همکاری با فروشند‌گان فناوری اطلاعاتِ خود استفاده کنید:

1. قابل اعتماد (Credible): این پرسش‌ها را هنگام ارزیابیِ باورپذیری تحلیل ROI مدنظر قرار دهید: داده‌‌ها از کجا آمده‌‌اند؟ آیا می‌‌توانید داده‌‌ها را با آمار بازیابی کنید؟ آیا برای اعتبار دادن به این مدل، تحقیقات مستقلی انجام شده است؟ اگر بله، آیا اخیراً انجام شده؟ آیا شرکت‌‌های دیگری که در صنعتی مشابه صنعت شما فعال هستند قبلاً از این مدل استفاده کرده‌اند؟ اگر استفاده کرده‌اند، آیا نتایجشان با نتایج ROI پس از استقرار، اعتباردهی شده‌‌ است؟
2. محافظه‌کاری (Conservative): مدل ROI باید به ریسک‌‌های بالقوه توجه کند. سودها باید با فازهای مقتضی پیاده‌‌سازی متناظر باشند ـ البته با در نظر داشتن این نکته ‌‌که ممکن است سودِ لحظه‌‌ایِ راه‌‌حلِ پیاده‌‌سازی‌شده را به صورت دقیق ندانید. همچنین، مطمئن شوید که در مدل ROI فاکتورهایی لحاظ شود که ارتباط مستقیم با سرمایه‌گذاری انجام‌شده دارد. بدانید که محافظه‌کاری بر چه اساسی استوار است. آیا فروشنده از کاهش هزینه یا دفعات بهبود عملکرد، به وسیله‌ی مدارک مستند واقعی، پشتیبان (Back up) تهیه می‌‌کند؟ آیا پس‌اندازها مبتنی بر هزینه‌های واقعی صنعت و جغرافیای شماست؟
3. متمرکز بر مشتری (Customer_Focused): آیا این تحلیل بازتاب‌دهنده‌ی کسب‌وکار خاص شما هست و چطور این سرمایه‌‌گذاری بر خروجی مطلوب کسب‌وکارتان تأثیر می‌گذارد؟ برای مثال، اگر خروجی مطلوب کسب‌وکار افزایش سود باشد، پس مدل شما باید نشان‌‌ دهد که این سرمایه‌‌گذاری چگونه این کار را خواهد کرد. در واقع، به تولید درآمد کمک ‌‌کند، نه چگونگی کاهش هزینه‌‌ها.
4. فراگیر (Comprehensive): سود خالص (Bottom line) به شما اطمینان می‌‌دهد که هزینه‌‌های در نظر گرفته شده، کلیه‌ی مؤلفه‌های اصلی خرید را شامل می‌شود (برای مثال، گواهی‌‌نامه‌ی نرم‌‌افزار، سخت‌‌افزار مورد نیاز، هزینه‌‌های نگهداری، آموزش، مشاوره و هر هزینه‌ی داخلی دیگر) و اینکه محدوده‌ی مزایای آن نه‌تنها کاهش هزینه و سایر مزایای فناوری اطلاعات را شامل می‎شود، بلکه به بهبود سودآوری خالص کسب‌وکار (هزینه‌ی پایین‌تر کالاها، هزینه‌‌های فروش کم‌تر و افزایش بهره‌‌وری کارکنان) و کاهش ریسک (مانند ثبات عملیاتی بیشتر و پیش‌‌بینی درآمد دقیق‌‌تر) می‌انجامد.

تحلیل تأثیر بر کسب‌وکار (Business Impact Analysis)

تحلیل تأثیر بر کسب‌وکار (BIA) به شما کمک می‌کند تا ارزش و هزینه‌ی لازم برای تهیه و حفظ تداوم یک خدمت خاص را ارزیابی کنید. از تحلیل تأثیر بر کسب‌وکار برای شناسایی حیاتی‌ترین خدماتی که ارائه می‌دهید استفاده کنید. سپس، هزینه قطع و ارزش نسبی یک سرویس را ارزیابی کنید.

یکی از مهم‌‌ترین مزایای تحلیل تأثیر بر کسب‌وکار این است که متوجه می‌شوید چه چیزی برای کسب‌وکار شما از همه‌چیز مهم‌تر است. از اطلاعات به‌دست‌آمده از تحلیل تأثیر بر کسب‌وکار استفاده کنید تا مطمئن شوید که نرم‌افزار مدیریت پشتیبانی شما خدمات فناوری اطلاعات را، بر اساس حساسیت‌های کسب‌وکار شما، اولویت‌بندی می‌کند. برای نمونه، اگر زیرساخت شما هم‌‌زمان با دو اختلال مواجه شود، به شکل خودکار، بر مبنای بیشترین تأثیری که این اختلال‌ها بر کسب‌وکار شما می‌‌گذارند، درمی‌یابید که رسیدگی به کدام اختلال در اولویت قرار دارد.

شبکه ارزش

با استفاده‌ی مستقیم مشتری‌‌ها از خدمات فناوری اطلاعات، نیازها و انتظارات آن‌ها نیز گسترش می‌یابد. با آگاهی از مبانی استراتژی خدمت ITIL قادر خواهید بود که نیازهای لازم برای گذر از رویکرد زنجیره‌ی خطی ارزش به شبکه‌ی ارزش را برآورده کنید. یک شبکه ارزش در حقیقت مجموعه‌‌ای از ارتباطات متصل به‌‌هم است که با ایجاد همکاری مشترک میان دو یا بیش از دو مؤلفه، سبب ارزش‌آفرینی می‌شود. این مدل پیچیده‌‌تر و دقیق‌‌تر از زنجیره ارزش سنتی است.

چهار نکته در باب استراتژی

هریک از چهار روش زیر، رویکرد متفاوتی به استراتژی خدمت هستند که به شما در شناخت مبانی استراتژی خدمت و انتخاب استراتژی مورد نظرتان کمک می‌کنند.

• چشم‌انداز (Perspective): دیدگاه و چشم‌‌انداز خدمات شما که حاصل مذاکره با شرکایتان است و به مشتری ارائه خواهد شد.
• موقعیت (Position): ارزش منحصربه‌فردی که در حقیقت وجه تمایز شما با رقباست. «موقعیت» با توجه به قابلیت شما برای ایجاد تمایز بین رقبا، شما را راهنمایی می‌‌کند که برای ایجاد تمایز باید چه کارهایی را انجام دهید و از انجام چه کارهایی پرهیز کنید.
• برنامه (Plan): برنامه به تشریح چگونگیِ دستیابی به اهدافِ مشخص می‌پردازد. تمرکز «برنامه» بر بودجه‌ی مالی، سبد خدمت، توسعه‌ی خدمات جدید، سرمایه‌‌گذاری روی دارایی‌‌های خدمت و بهبود برنامه است.
• طرح (Pattern): نمایانگر تصمیمات راسخ و اقدامات شما در طی زمان است؛ طرح یعنی راه و روش بنیادی سازمان شما برای انجام کارها که در نحوه‌ی انجام کسب‌وکار شما نشان داده می‌شود.

در نظر داشته باشید که سیستم‌های مدیریتی، سازمان، سیاست‌ها، فرآیندها، برنامه‌ها و بودجه‌ها الگوهای قابل تشخیصی هستند. این الگوها می‌توانند منبعی برای مزیت رقابتی باشند.

بازار خود را بشناسید

شناخت بازار یکی از مهم‌‌ترین ارکان مبانی استراتژی خدمت است که لازمه‌ی آن داشتن درک درستی از مشتریان و نقش شما در دست‌‌یابی مشتریان به اهداف تجاری‌‌شان است. مثلاً، فناوری اطلاعات چگونه می‌تواند با تأثیر بر دارایی‌‌های کسب‌وکار، بر ارائه‌ی مؤثر خدمات به مشتریان نهایی اثر بگذارد؟

درک خود را نسبت به کسب‌وکارهایی که دارید از آن‌ها پشتیبانی می‌کنید یا تمایل دارید در آینده از آن‌ها پشتیبانی کنید، عمق و وسعت بخشید. در کل، باید درک درست و جامعی از صنعت خود داشته باشید. بدانید رقبای شما چه کسانی هستند؟ چه کارهایی را متفاوت از شما انجام می‌دهند؟ بسیار مهم است که مطمئن شوید در بازار افرادی وجود دارند که نیازمند خدمات مورد ارائه‌ی شما هستند؛ خدماتی که شما می‌کوشید خود را برای ارائه‌ی آن‌ها آماده ‌کنید.

مفهوم فضای بازار (Market Space) به تقاطع یک مشتری و یک نیاز اطلاق می‌شود. به تک‌تک مشتریان خود و فضای بازاری که هر یک از آن‌ها دارند فکر کنید و در نظر بگیرید که شما قرار است این فضا را پر کنید. سپس، از هر دستاورد کسب‌وکاری که ممکن است در استراتژی خدمت شما به کار بیاید، فهرستی تهیه کنید. در این صورت، می‌‌توانید خدمات (یا به بیان دیگر، دستاوردهای کسب‌وکار) جدیدی را که مایل به ارائه‌ی آن‌ها هستید شناسایی کنید.

تعریف خدمات، بر اساس خروجی‌های کسب‌وکار، به شما کمک می‌کند که مطمئن شوید درک درستی از نیازهای کسب‌وکار دارید و خدمتی که ارائه می‌‌دهید، یک هدف تجاری را پشتیبانی می‌‌کند. به خاطر داشته باشید، اگر کسب‌وکاری نباشد که به ایده‌ی شما نیاز داشته باشد، آن را بخواهد یا استطاعت بهره‌مندی از آن را داشته باشد، بهترین ایده‌ی جهان هم کاری نمی‌تواند بکند.

کسب‌وکاری را تجسم کنید که هدف آن دستیابی به توزیع‌کنندگانی است که سریع‌تر آنلاین می‌شوند. کسب‌وکار می‌‌پرسد «چگونه می‌‌توانیم به افزایش کارایی فرآیند کمک کنیم؟» شما ممکن است، برای تسریع فرآیند تأیید سفارش، گردش کار خودکار را پیشنهاد دهید. اما در این حالت، شما فقط نرم‌‌افزاری برای خودکارسازی فرآیند پیشنهاد کرده‌‌اید! به جای این کار، از منظر خدماتی که ارائه می‌‌دهید به ماجرا نگاه کنید. یک بهبود در فرآیند ثبت توزیع‌‌کننده ممکن است زمان لازم برای توزیع آنلاین را از پنج روز به یک روز کاهش دهد. البته، فراموش نکنید که از معیارهای ارزیابی استفاده کنید تا بتوانید ثابت کنید که شما همان چیزی را ارائه می‌کنید که مشتری از شما انتظار دارد.

یک راه تعریفِ چگونگی خلق ارزش برای مشتریان، تبیین این مسئله است که چگونه خدمات ارائه‌شده از سوی شما، یک یا چند دارایی مشتری را تحت‌تأثیر قرار می‌‌دهند. در مبانی استراتژی خدمت ITIL، در مورد طبقه‌بندی‌های نمونه‌های اولیه (archetype) توضیح داده شده که در این طبقه‌بندی‌ها همه‌ی خدمات می‌توانند تعریف شوند. نمونه‌های اولیه‌ی خدمت می‌‌توانند به عنوان مدل‌‌های خدمت کسب‌وکار در نظر گرفته شوند. نخست، تعیین کنید که کدام نمونه‌ی اولیه‌ی خدمت، خدمت مورد ارائه‌ی شما را تعریف می‌کند. سپس، در کاتالوگ خدمت، آن نمونه‌ی اولیه را با دارایی‌‌های مشتری که به منظور ارزش‌آفرینی از آن‌ها استفاده می‌کند، مطابقت دهید.

برای خدمات خود تعاریف متفاوت خلق کنید

یک «خدمت» هم دارای تعاریف فنی است و هم تعاریف کسب‌وکاری. وقتی برای خدمات خود تعاریفی خلق می‌کنید، به خاطر داشته باشید که یک خدمت باید دستیابی به نتیجه‌ی مطلوبِ مورد نظر مشتری را سهولت بخشد. از خود بپرسید چرا این خدمت را ارائه می‌‌کنید؟ ارزش یا دستاورد مطلوب این خدمت برای مشتری چیست؟

این سه مؤلفه‌ی مجزا از هم را در نظر داشته باشید: مسیرهای خدمت، دستاوردهای پشتیبانی‌شده و محدودیت‌‌های حذف‌شده. همچنین، به خدمتی که ارائه می‌‌کنید از منظرهای زیر توجه کنید:

• ضمانت (Warranty)
• مشخصه (utility)
• دارایی‌‌های پشتیبانی‌شده‌ی مشتری
• دارایی‌‌های مورد نیاز برای ارائه‌ی خدمت
• فعالیت‌‌های پشتیبانی‌شده
• معیارهای عملکرد

خلاصه فصل

با تبیین اصول و دستورالعمل‌‌های صریح و روشن، از طریق یک نقشه‌ی راه و چشم‌‌اندازی مشخص، با یک تیر دو نشان بزنید و یک هدف مشترک را هم برای کسب‌وکار و هم فناوری اطلاعات نشانه بروید. شناخت مبانی استراتژی خدمت شرط لازم برای انتخاب یک استراتژی خدمت موفق و مؤثر خواهد بود.

همچنین، مرکز توجه‌تان بر چشم‌انداز مشتری و خروجی‌‌های مورد انتظار او باشد. یک رویکرد بهبود مستمر خدمت (continual service improvement) اتخاذ کنید تا بتوانید خدمات خود را از سایر رقبا متمایز کرده و پیوسته بهبود بخشید.

پ. ن: کتابچه‌ استراتژی خدمت ترجمه‌ی مقاله‌ی Best Practice Insights است که شرکت BMC آن را در 9 فصل منتشر کرده است. تیم تولید محتوای گروه فناوری پرند آن را برای علاقه‌مندان ترجمه و در 9 بخش ارائه کرده که برای مطالعه‌ی هر فصل می‌توانید به‌ لینک مربوطه در برچسب استراتژی خدمت مراجعه کنید.