زمان تقریبی مطالعه: 8 دقیقهبهبود مستمر خدمت باید بر افزایش کارایی و اثربخشی و بهینه‌سازی هزینه‌ی خدمات و فرآیندهای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) متمرکز باشد. برای دستیابی به این موارد باید بتوانیم فرصت‌های بهبود را در تمام مراحل چرخه حیات خدمات به درستی شناسایی کنیم.
هدف اولیه‌ی جلسات بهبود مستمر خدمت (Continues Service Improvement) هم‌راستا کردن خدمات فناوری اطلاعات با نیازهای دایماً در حال تغییر کسب و کار و شناسایی و پیاده‌سازی این بهبودها در خدمات فناوری اطلاعات، در فرآیندهای سازمانی است.
بهبود مستمر خدمت (CSI) می‌کوشد راه‌هایی برای بهبود اثربخشی فرآیندها، کارآیی و مقرون‌به‌صرفه بودن آنها پیدا کند.
از دیگر اهداف دیگر بهبود مستمر خدمت می‌تو‌ان به موارد زیر اشاره کرد:
- بازبینی، تحلیل و ارائه‌ی پیشنهادهایی برای بهبود فرصتها در هر مرحله از چرخه حیات خدمت (استراتژی خدمت، طراحی خدمت، انتقال خدمت، عملیات خدمت و البته خود CSI!)
- شناسایی و پیاده‌سازی فعالیت‌هایی به منظور بهبود کیفیت خدمات و کارآیی آنها با کمک ابزارهای مدیریت خدمات (ITSM)
- بهبود اثربخشی هزینه‌ی خدمات، بدون کاستن از رضایت مشتری
- حصول اطمینان از به‌کارگیری روش‌های مدیریت کیفیت
دامنه‌ی بهبود مستمر خدمت (Scope)
سه حوزه‌ی اصلی در جلسات بهبود مستمر خدمت باید مورد توجه قرار گیرد:
- سلامت کلی مدیریت خدمات فناوری اطلاعات به عنوان یک اصل (discipline)
- همگام‌سازی مستمر سبد خدمات فناوری اطلاعات با نیازهای حال حاضر و آینده کسب و کار مربوطه
- بلوغ فرآیندهای مؤثر فناوری اطلاعات برای هر خدمت، در مدل چرخه حیات مستمر آن
فعالیت‌های بهبود مستمر خدمت
- بازبینی اطلاعات مدیریت و روندها برای حصول اطمینان از محقق شدن توافق نامه‌های سطح خدمت
- بازبینی اطلاعات مدیریت و روندها برای حصول اطمینان از اینکه خروجی فرآیندهای سیستم مدیریت خدمات (ITSM) به اهداف مورد نظر رسیده اند.
- اجرای ارزیابی بلوغ برای فعالیت‌ها و نقش‌های فرآیند به منظور مشخص کردن فضاهای بهبود یا نگرانی
- اجرای ارزیابی داخلی برای صحت‌سنجی تعهدات
- اجرای ارزیابی خارجی و بازبینی خدمات داخلی، به منظور شناسایی فرصت‌های بهبود مستمر خدمت
- بازبینی داده‌های تحلیل‌شده
- ارائه‌ی پیشنهاد به مدیریت ارشد برای بهبود
- کمک به اولویت‌دهی به فرصت‌های بهبود
- رهبری مدیریت و تحویل پروژه‌های بهبود چند گروهی و چند واحدی در سازمان
- ایجاد روابط مؤثر با مدیران ارشد فناوری اطلاعات و کسب و کار
- اثرگذاری روی تمام سطوح مدیریت برای حصول اطمینان از اینکه فعالیت‌های بهبود مستمر خدمت پشتیبانی لازم و منابع کافی را برای پیاده‌سازی دریافت می‌کنند.
پنج گام ضروری بهبود مستمر خدمت
گام اول: چشم‌انداز چیست؟
بهبود مستمر خدمت تماماً درباره‌ی کسب و کار است. بنابراین هنگامی که به یک مدل بهبود مستمر خدمت نگاه می‌کنیم گام اول درک درست چشم‌انداز، استراتژی، اهداف و مقاصد است. پیاده‌سازی هر فعالیت بهبود مستمر خدمت، باید از موارد ذکرشده پشتیبانی کند. این به این معنا نیست که اهداف و استراتژی‌ها و چشم‌اندازهای IT مهم نیستند، بلکه بدان معناست که فناوری اطلاعات باید کسب و کار را پشتیبانی کند.
گام دوم: اکنون کجا هستیم؟
پاسخ به این پرسش با اجرای یک ارزیابی یا اندازه‌گیری ابتدایی برای ایجاد یک مبنای اندازه‌گیری تلاش‌های بهبود انجام می‌پذیرد.
ارزیابی میتواند روی دسترس‌پذیری یا عملکرد خدمات فناوری اطلاعات انجام گیرد. ارزیابی‌ها میتواند حول فرآیندها مانند ارزیابی بلوغ فرآیند انجام شود.
گام سوم: می‌خواهیم کجا باشیم؟
اهداف را برای آغاز بهبود مشخص کنید. این اهداف میتواند تعیین یک سنجه‌ی جدید دسترس‌پذیری برای خدمات فناوری اطلاعات یا سطح جدیدی از بلوغ فرآیندها باشد. اهداف باید بر مبنای نیازمندی‌های کسب و کار باشد.
گام چهارم: چگونه به آنجا برسیم؟
این مرحله فرآیند پروژه‌های بهبودی است که شناسایی شده، توافق شده و تأمین مالی شده‌اند. مسئله‌ی مهم در اینجا این است که پیروزی‌های سریع حول پیاده‌سازی خدمات فناوری اطلاعات را نادیده نگیریم.
گام پنجم: آیا به مقصد مورد نظر رسیدیم؟
این مرحله نیازمند اجرای یک ارزیابی یا اندازه‌گیری دیگر است تا ببینید آیا بهبودهای برنامه‌ریزی شده محقق شده‌اند یا خیر؟
پیشنهاد می‌شود بهبود مدیریت خدمات فناوری اطلاعات را با فرآیندها آغاز کنید. چرا که بهبود فرآیندها به بهبود خدمات فناوری اطلاعات منجر خواهد شد. برای مثال، بسیاری از سازمان‌ها در صورت بازبینی داده‌های مدیریت رخداد می‌تو‌انند ببینند که 70 درصد رخدادهای اصلی به تغییر وابسته‌اند. این درصد بسیار بالاست و یک اثر منفی غایی روی دسترس‌پذیری بسیاری از خدمات فناوری اطلاعات خواهد گذاشت.
با وجود اینکه ITIL V3 از پنج کتاب اصلی شکل گرفته است، واقعیت این است که هنگامی که یک بهبود مستمر خدمت را آغاز می‌کنیم، بیشتر سازمان‌ها نیاز دارند تا نقاط درد (Pain point) را مدنظر قرار دهند تا ارزش این فرآیند را نشان دهند و پشتیبانی کسب و کار و گروه‌های کارکردی درون سازمان فناوری اطلاعات را جلب کنند.
بهبود مستمر را از کدام فرآیندها شروع کنیم؟
در بسیاری از سازمان‌ها، نقاط درد فرآیندی اغلب در مدیریت تغییر، مدیریت رخداد و مدیریت مشکل یافت می‌شوند.
عدم وجود مستندسازی فرآیندی در اغلب سازمان‌ها منجر به رویکرد واکنشی نسبت به رویدادها شده است. مانند تغییرات شکست‌خورده، رخدادهایی که به گروه‌های پشتیبانی اشتباهی ارجاع شده‌اند یا حتی عدم وجود مدیریت مشکل برای شناسایی و حذف خطاهایی از زیرساخت که بیشترین رخدادهای تکراری را موجب می‌شوند.
مدیریت تغییر یک فرآیند کنترلی است و از این رو برای دستیابی به یک سطح از بلوغ که اثربخشی و کارآیی مدیریت تغییرات را در محیط تولید سازمان پشتیبانی کند حائز اهمیت است.
دستاوردهای سریع را می‌تو‌ان بدون پیاده‌سازی کامل یک فرآیند نیز به‌دست آورد. این میتواند به سادگیِ ایجاد یک فرم درخواست تغییر (RFC) در صورت عدم وجود یا بهبود یک نسخه موجود باشد. به‌کارگیری و آغاز به کار کمیته تصمیم‌گیری و بررسی تغییر میتواند یکی دیگر از بهبودهای مورد نظر باشد که زمان اعمال، رویه‌ی پیاده‌سازی تغییرات از قبل تأییدشده و حتی مدل ریسک فرآیندهای مورد نظر را تعیین می‌کند.
یک دستاورد سریع در حوزه مدیریت مشکل درک تفاوت‌های زیادی است که بین مدیریت رخداد و مدیریت مشکل وجود دارد. مدیریت مشکل درباره‌ی شناسایی ریشه‌ی اصلی مشکل و یافتن یک راه‌حل دائمی برای آن، با نگاه به رخدادهای پرتکرار هر ماه، است.
برای مدیریت رخداد، تغییر و مشکل، ایجاد یک سطح از گزارش‌دهی‌های مدیریتی برای درک سلامت فرآیند مهم است.
درک این نکته که مدیریت رخداد و تغییر فرآیندهایی هستند که در خط مقدم رابطه با مشتری قرار دارند و می‌تو‌انند یک نگاه مثبت یا منفی را از فناوری اطلاعات شکل دهند نیز اهمیت ویژه‌ای دارد.
یک دستاورد سریع دیگر نیز تعریف OLA و درک رابطه‌ی آن با SLA است. این درک درست به نحوه‌ی اداره کردن رخدادها برای اینکه به اهداف زمانبندی پاسخ‌دهی برسیم مؤثر و مهم است.
بهبود مستمر را روی خدمات فناوری اطلاعات از کجا شروع کنیم؟
هنگامی که تصمیم به آغاز پیاده‌سازی بهبود مستمر روی خدمات فناوری اطلاعات بگیریم، مهم است که سرویس‌های درستی را برای این کار انتخاب کنیم که معیار این انتخاب ارزش کسب و کار‌ی‌ای است که آن خدمت خلق می‌کند.
برای شناسایی خدمات درست، به منظور آغاز بهبود، می‌تو‌ان با خدمت‌هایی که بیشترین آمار نقض توافقنامه سطح خدمت را داشته‌اند شروع کرد. اگر هنوز داده‌ای در این حوزه موجود نیست، می‌تو‌ان از واحدهای درگیر در کسب و کار پرس‌وجو کرد و اطلاعات مفیدی را از آنها دریافت کرد.
پیشنهاد می‌شود که با یک یا دو خدمت فناوری اطلاعات فرآیند بهبود را شروع کنیم. چرا که بهبود یک خدمت خود بهتنهایی منجر به درگیر شدن بخش‌های فنی، عملیاتی و گروه‌های دیگر سازمانی می‌شود. فعالیت‌های بهبود ممکن است با بهبود اجزا و نیز پایش ابتدا ـ به ـ انتهای خدمت همزمان آغاز گردد. فرصت‌های بهبود همچنین می‌تو‌انند از اندازه‌گیری‌های درست و گزارش‌دهی برای نشان دادن ارزش بازگشتی به کسب و کار و نه‌تنها از نگاه فناوری اطلاعات اطمینان حاصل کنند.
در نظر داشته باشید که بهبود خدمات فناوری اطلاعات در بهبود خدمات کسب و کار و توانمند‌سازی آنها بسیار مؤثر و مفید خواهد بود.
بهبود مستمر خدمت را از کجای چرخه حیات خدمت شروع کنیم؟
هنگامی که سازمان شروع به اجرای بهبود مستمر در مورد فرآیندها و/یا خدمات می‌کند، فرصت‌های بهبود بسیاری در چرخه حیات خدمت خواهید یافت. حصول اطمینان از تعامل و ارتباطات درست و بازخورد بین مراحل مختلف چرخه حیات خدمت بسیار مهم است.
هنگامی که یک خدمت عملیاتی می‌شود و مشکلاتی بروز می‌کند، گروه عملیات بازخواست می‌شود، اما در واقع مشکلات پیش‌آمده میتواند ریشه در مرحله‌ی جمع‌آوری نیازمندی‌های نرم‌افزار داشته باشد. سازمان‌ها باید به فکر فعالیت‌های بهبود در هر چرخه حیات، در کنار خروجی از یک مرحله به مرحله‌ی بعدی باشند.
این فعالیت‌های بهبود نباید درباره‌ی جست‌وجو برای مقصر یا سرزنش کردن باشند، بلکه باید متمرکز بر شناسایی فرصت‌های بهبود باشند.
هرگز برای شروع اندازه‌گیری و گزارش‌گیری زود نیست!
اگر سنجه‌ای را اندازه‌گیری نمی‌کنید همین حالا شروع کنید! اندازه‌گیری و گزارش‌گیری یکی از فعالیت‌های کلیدی برای نشان دادن ارزش ابزار مدیریت خدمات فناوری اطلاعات به مدیریت و کسب و کار است.
اگر در حال اندازه‌گیری سنجه‌ها هستید، از خود بپرسید آیا معیارهای درستی را انتخاب کرده‌اید؟
چرا اندازه‌گیری؟
چهار دلیل برای اندازه‌گیری و پایش وجود دارد:
- به منظور صحت‌سنجی تصمیمات قبلی
- به منظور تنظیم و تبیین فعالیت‌هایی که قرار است اهدافی را محقق سازند (اصلی‌ترین دلیل اندازه‌گیری و پایش)
- به منظور بررسی و امکان‌سنجی بر مبنای دلیل اتخاذ یک تصمیم یا انجام یک فعالیت
- به منظور یافتن نقطه مداخله برای اقدام اصلاحی
اندازه‌گیری و گزارش‌گیری یک فرصت کلیدی بهبود است. یکی از فعالیت‌های بهبود باید شناسایی این باشد که چه چیزی را باید اندازه‌گیری کرد، چه چیزی را می‌تو‌ان اندازه‌گیری کرد و چه چیزی در حال حاضر اندازه‌گیری می‌شود. بسیاری از سازمان‌ها سال‌ها است که در حال اندازه‌گیری سنجه‌هایی یکسان هستند و هرگز حتی یک بار هم درباره‌ی اینکه آیا این سنجه‌ها معیارهایی درست هستند یا نه فکر نکرده‌اند. اندازه‌گیری و گزارش‌گیری باید بتواند ارزش ایجادشده توسط یک نظام مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) را نشان دهد و آن را اثبات کند.
بسیاری از سازمان‌ها به دلیل داشتن داده‌های «بد» (به تعبیر خودشان) از اندازه‌گیری و گزارش‌گیری امتناع می‌کنند، اما باید گفت که داشتن داده‌های بد بهتر از نداشتن داده است، چرا که همین داده‌های بد یک فرصت دیگر بهبود را نشان می‌دهند.
مخاطبان هدف:
اندازه‌گیری‌ها باید به دست سه گروه مخاطب یا ذی‌نفع برسد:
- مدیران ارشد و رهبران کسب و کار
- مدیران ارشد فناوری اطلاعات
- مدیران رده‌ی میانی و مدیران مرتبط با کارکنان و مشتریان
هر گروه مخاطب دارای نیازمندی‌ها و انتظارات متفاوتی است و در اندازه‌گیری و گزارش‌گیری نمی‌تو‌ان یک نسخه را برای همه تجویز کرد.همچنین، این نکته را در نظر داشته باشید که این مخاطبان باید بتوانند از این گزارش‌ها برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک، اجرایی و عملیاتی بهره ببرند. اگر خروجی گزارش‌گیری و اندازه‌گیری‌های شما راهگشای مخاطبان نباشد، آن وقت باید در مورد ارزش این خروجی‌ها بیشتر فکر کرد.
خیلی مهم است که تعداد زیادی سنجه را اندازه‌گیری و گزارش نکنیم، به خصوص در ابتدای کار. پیشنهاد می‌شود که با گروه‌های مخاطبان و ذینفعان جلسه‌ای گذاشته شود و سه یا پنج سنجه‌ی مهم آنها استخراج شود. این آغاز ایجاد صفحه‌ی امتیازات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) است. از نقطه‌نظر عملیاتی، برخی از مدیران مانند مدیر پیشخوان خدمت، گزارش‌های زیادی را به کمک ابزار مدیریت خدمات فناوری اطلاعات تهیه و تولید می‌کنند، اما این گزارش‌ها و سنجه‌ها باید برای اتخاذ تصمیمات عملیاتی و درک چگونگی عملکرد مدیریت رخداد در مقابله با توافقنامه‌های سطح خدمت و اهداف سطح خدمت استفاده شوند.
سازمان‌ها معیارهای گوناگونی را اندازه‌گیری می‌کنند، اما اغلب این اندازه‌گیری‌ها و گزارش‌گیری‌ها ارزشی را برای کسب و کار ایجاد نمی‌کنند.
در شکل زیر، نمونه‌ای از صفحه‌ی امتیازات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات را مشاهده می‌کنید:
سنجه‌ها به صورت کلی به سه دسته‌ی اصلی تقسیم می‌شوند:
سنجه‌های خدمت: این سنجه‌ها مربوط به همه‌ی مؤلفه‌ها و فناوری‌هایی است که شما برای ارائه‌ی یک خدمت به آن نیاز دارید. سنجه‌های حیاتی مانند دسترس‌پذیری سرور، دسترس‌پذیری اپلیکیشن، دسترس‌پذیری شبکه و غیره. بیشتر این سنجه‌ها در حوزه‌ی اجزای شکل‌دهنده‌ی سرویس معنادار هستند. ولی به شدت روی کیفیت خود سرویس و نمود آن برای مشتری تأثیرگذارند.
سنجه‌های فرآیندی: این سنجه‌ها به صورت عوامل حیاتی موفقیت، شاخص‌های کلیدی عملکرد و سنجه‌های فرآیندهای مدیریت خدمات ثبت و ضبط می‌شوند. برای مثال، تعداد RFCهای ارسال شده، تعداد اولویت‌ها و تعداد نوع‌های تغییر از این دسته هستند که در چهار دسته‌ی کلی کیفیت، فعالیت، ارزش و تعهدات قرار می‌گیرند. برای مثال، یک شاخص کلیدی عملکرد در این حوزه میتواند «کاهش تعداد تغییرات شکست‌خورده تا 50 درصد» باشد.
سنجه‌های فناوری: این سنجه‌ها نیز مانند سنجه‌های خدمت، وابستگی شدیدی با معیارهای اجزای سرویس و برنامه‌های کاربردی مانند عملکرد و دسترس‌پذیری اقلام پیکربندی دارند.
نقش‌های کلیدی در بهبود مستمر خدمت
نقش‌هایی که در ادامه معرفی می‌شوند با دیگر نقش‌های فرآیندی، در کنار صاحبان خدمت، برای تحقق بهبود مستمر خدمت در تعامل هستند:
تحلیلگر بهبود مستمر خدمت (CSI Analyst)
اولین نقش، تخصیص یک فرد کارشناس برای تحلیل داده‌های جدید و موجود است. نبود تحلیل نظام‌مند یکی از ایرادات سازمان‌های فناوری اطلاعات امروزی است. تحلیل‌ها برای شناسایی روندهایی که نتایج مثبت یا منفی روی کسب و کار و فناوری اطلاعات می‌گذارند، انجام می‌گیرند.
خود روندها نیز باید تحلیل شوند تا ماهیت مثبت یا منفی آنها کشف شوند. برای مثال، اگر تعداد تماس‌های دریافتی پیشخوان خدمت در سه ماه گذشته کاهش یافته است، باید پرسید چرا این اتفاق افتاده است؟ آیا یک سیستم مدیریت مشکل برای رخدادهای پرتکرار ایجاد شده و به این دلیل حجم تماس‌های پیشخوان کاهش یافته یا برخورد متصدیان پیشخوان خدمت به قدری بد بوده که کارمندان تصمیم گرفته‌اند مستقیماً با سطوح بعدی پشتیبانی تماس بگیرند؟
مدیر بهبود مستمر خدمت (CSI Manager)
صاحب بهبود مستمر خدمت، مسئول توسعه و پیاده‌سازی آن و تضمین موفقیت آن است. این فرد با صاحبان خدمت و صاحبان فرآیند مشترکاً برای شناسایی فرصت‌های بهبود کار می‌کند.
منابع:
Continual service improvement: Bring it to life – Pink Elephant Inc. 2009
