هر مدیریتی، مدیریت تغییر است.

مدیریت تغییر این روزها مبحث پرطرفداری در سازمان‌ها است و مورد استقبال زیادی قرار گرفته است و مقالات، کتاب‌ها و سخنرانی‌های متعددی نیز در این زمینه وجود دارد. در بسیاری از منابع، مدیریت تغییر به عنوان زیرمجموعه‌ای اسرارآمیز از مدیریت، معرفی شده است، که از مفهوم «مدیریت کردن» متمایز است. این طرز تفکر تا حدودی عجیب به نظر می‌رسد زیرا هر مدیریتی به نوعی مدیریت تغییر در سازمان است.

برای درک عمیق‌تر مفهوم مدیریت تغییر، شایسته است یک بار دیگر به تعریف فرآیند مدیریت تغییر در ITIL رجوع ‌کنیم:

«براساس تعریف ITIL، فرآیند مدیریت تغییر (Change Management) به فرآیند ردیابی و مدیریت یک تغییر در کل چرخه حیات آن، با هدف به حداقل رساندن ریسک، گفته می‌شود. فرآیند مدیریت تغییر برای کمک به کنترل چرخه حیات تغییرات استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی خدمات IT، از طریق روش‌های استاندارد، طراحی شده است. تنظیم یک فرآیند مدیریت تغییر سیستماتیک به سازمان شما کمک می‌کند که تغییرات را بدون رخداد و در بالاترین سطح موفقیت، پیاده‌سازی کنید.»

بهتر است به مثال‌های ملموس‌تر مدیریت تغییر نگاهی داشته باشیم: اگر باید فروش افزایش پیدا کند، اگر تصمیم به ادغام سازمان گرفته شده باشد، اگر قرار باشد یک سیاست جدید در مورد کارکنان اجرایی شود، اگر تحلیل تدریجی بازار نیازمند یک مدل کسب و کار جدید باشد، در همه این موارد با مدیریت تغییر سر و کار داریم. آیا هزینه‌ها کاهش یافته است؟ بهره‌وری بهبود یافته است؟ محصولات جدید توسعه یافته‌اند؟ همه این موارد در قلب مدیریت تغییر جای می‌گیرند.

وظایف مدیریتی همیشه شامل بررسی تغییرات مورد نیاز سازمان و پیگیری تحقق تغییرات است. حتی وقتی هدف نهایی رسیدن به ثبات است، ولی اهداف اصلی شامل ایجاد تغییرات هستند: برای مثال کاهش تغییرپذیری، کاهش هزینه‌ها، کاهش زمان تحویل محصول یا خدمات و کاهش میزان تغییر و جایگزینی کارکنان. هرگاه در مورد تغییرات مقیاس خرد و کلان انواع شغل‌های موجود در سازمان تصمیم‌گیری شد، می‌توان پس از آن به صورت منظم بهبود مستمر ایجاد کرد. هر نوآوری جدیدی در سازمان، عملیات جاری را تحت تاثیر قرار می‌دهد و درس‌های جدیدی به سازمان می‌آموزد. بدین صورت می‌توان سازمان را به مثابه یک ماشین در حال حرکت دائمی در نظر گرفت. تغییر هرگز به صورت یک اتفاق ناگهانی پیش نمی‌آید، بلکه تغییر، جزئی از برنامه روزانه زندگی ا‌ست.

جنبش «مدیریت تغییر» درصدد پاسخگوئی به مشکلات سازمان‌ها است تا بهبود مستمر و پاسخگوئی سریع به بخشی از مسئولیت‌های منظم روزانه آن‌ها تبدیل شود. تلاش برای مقابله با چالش‌های سازمان، حیات سازمانی را بر سر یک دو راهی قرار داده است: اوقات معمولی و زمان مدیریت تغییر. این تفکر دوگانه از آنجا ناشی می‌شود که هر روز تعداد بیشتری از افراد مسئولیت مدیریت تغییر را در سازمان برعهده می‌گیرند و به جای آنکه عمده تلاش خود را صرف عادی ‌سازی بهبود مستمر و بکار بستن نوآوری نمایند، به طور طبیعی در تلاشند «تغییر» را به عنوان پدیده‌ای خاص مورد توجه قرار دهند. مدیران به تغییر به چشم یک رخداد ویژه می‌نگرند که باید با مهارت‌های خاص و تکنیک‌های ویژه مدیریت تغییر به آن رسیدگی شود و بدین صورت است که افراد در مقابل تغییر مقاوم می‌شوند.

این طرز تفکر نیازمند تغییر است. رهبران نباید به تغییر به عنوان یک مانع بنگرند که ممکن است گاهی پیش آید، بلکه تغییر جوهره شغل مدیریت است. تعیین اهداف دشوار، پایه‌گذاری فرآیندهای ضروری برای نیل به این اهداف، اجرای فرآیندها و یادگیری و تجربه اندوزی از این فرآیند، این روند در واقع چرخه روزمره کار سازمانی در تمام سطوح آن است. سازمان‌ها باید در مورد مسیر و اهدافی که برای یک ماه، سه ماه و یا یک سال آینده خود دارند، توضیحات منظم ارائه کنند.

چطور به چنین سازمانی دست پیدا کنیم؟

ساده‌ترین پاسخ به این سوال این است: بهتر است زمان زیادی صرف آماده کردن یک برنامه‌ جامع تغییرگرا نکنید! به جای آن، روی اهداف مهمی که محقق نشده‌اند تمرکز کنید. از تیم‌ها بخواهید چند هدف فرعی را برای دستیابی طی ماه‌های آینده تعیین کنند. باید از آن‌ها خواسته شود روش‌های خلاقانه دستیابی به این اهداف را مشخص کنند و از این فرآیند تجربه کسب کنند. در نظر گرفتن چارچوب زمانی کوتاه مدت کمک می‌کند در یک بازه کوتاه نوآوری‌ها آزموده شوند. اگرچه این موارد گام‌هایی ا‌ست که برای پیشبرد اهداف اصلی سازمان باید برداشته شود، ولی باید تاکید همواره روی ایجاد تغییرات مشخصی باشد – هر موفقیت باید با یک چرخه دیگر از اهداف برای دستیابی دنبال شود.

موفقیت در مدیریت تغییر، حاصل تعامل سازنده مدیران و کارکنان است

گری کاپلان، رئیس شرکت XL Catlin’s North American Construction Insurance برای هر بخش از سازمان خود اهداف استراتژیک مهمی تعریف کرد. سپس یک سری پروژه «نتیجه-محور» کوتاه‌مدت برای هر بخش تعیین نمود که برای دستیابی به هدف اصلی شرکت ضروری بودند. وی هدف از این پروژه‌ها را عادت دادن کارکنان به استفاده از نوآوری‌ عنوان کرد. وقتی ایده‌ها مورد ارزیابی و آزمون قرار گرفت و کارکنان از نتایج حاصل شده درس گرفتند، آن‌ها روش‌های جدیدی را در ساختار سازمان وارد کردند.
این شرکت سالانه در حدود 50 پروژه نتیجه-محور با این کیفیت تعریف می‌کند. از جمله پروژه‎‌های به سرانجام رسیده، شروع کسب و کار جدید در یک منطقه جدید بود که 8 میلیون دلار برای شرکت درآمد به همراه داشت. پروژه دیگر شامل کاهش هزینه‌ها با طراحی مجدد فرآیندها بود، بدین صورت که وظایف مهم و اصلی به وظایف خرد تقسیم و توسط کارکنان رده میانی اجرا شد تا در هزینه‌ها صرفه‌جویی گردد. استراتژی پروژه-محور کاپلان، مدیر شرکت، پس از 5 سال از اجرای آن، درآمد شرکت از حق بیمه را به 1 میلیارد دلار افزایش داد، پس از این بازه زمانی نیز طی 18 ماه، شرکت یک میلیارد دلار دیگر بدست آورد. بنابراین می‌توان دید استفاده هوشمندانه و کارآمد از فرآیندهای مدیریت تغییر، می‌تواند منافع طولانی مدت برای سازمان به همراه داشته باشد.

مدیریت تغییر با روش‌های زیر به تحقق و اجرای تغییرات در سازمان کمک می‌کند:

• ایجاد یک چارچوب مشخص برای مدیریت فرآیند تغییر
• اولویت‌بندی تغییرات ضروری برای اختصاص بجا و مناسب منابع
• استفاده از اطلاعات مناسب برای اتخاذ تصمیمات هوشمندانه
• همکاری با ذینفعان از بخش‌ توسعه و IT برای تایید تغییرات
• آزمودن تغییرات پیش از اجرا برای جلوگیری از بروز رخداد
• تسهیل و بهبود جریان تغییرات برای ارائه سریعتر ارزش

شرکت‌های فعال در حوزه‌های کاری مختلف، هر روزه با حجم وسیعی از تغییرات استراتژیک و تغییر در کسب و کار مواجه هستند. این تغییرات از تحولات متعددی سرچشمه می‌گیرد شامل تحول دیجیتال، رقابت دیجیتال-محور، ادغام و تملک سازمان، اقتصاد مستقل و بیش از هر زمان دیگری نیروی کار متنوع و پراکنده. 71% متخصصین و رهبران حوزه ارتباطات معتقدند سرعت تغییرات در سه سال اخیر افزایش قابل ملاحظه‌ای داشته است. این سرعت تغییرات باعث شده است 80% کارکنان با استرس و فشارهای روانی و فرهنگی روبرو شوند و اولویت‌های رقابتی را تجربه کنند. بدون داشتن یک رویکرد مناسب و بدون بکارگیری راهکارهای هماهنگ با تغییرات، سازمان‌ها نه تنها با ریسک از دست دادن پول مواجه می‌شوند، بلکه حتی ممکن است کارکنان ارزشمند خود را نیز از دست بدهند.

برای موفقیت مدیریت تغییر در سازمان، عنصر کلیدی، افراد هستند: هدایت درست تغییرات توسط یک مدیر و رهبر توانمند و اجرا و پیاده‌سازی مناسب فرآیند تغییر توسط کارکنان بامهارت، به موفقیت سازمان می‌انجامد. بنابراین رهبری منابع انسانی، قطعه گمشده پازل مدیریت تغییرات در سازمان است.

کوتاه سخن آنکه یکی از ملزومات حیاتی برای موفقیت در مدیریت تغییر، داشتن مدیران قابل اعتماد و توانا برای استمرار بهبود و پیشرفت سازمان است. طبق تجربه کاپلان، با اعطای مسئولیت به مدیران عملیاتی، آن‌ها برای رهبری تغییرات مداوم، ظرفیت و توانایی خود را افزایش و توسعه می‌دهند در حالیکه کارکنان آنها، با راهبری مناسب، به اجرای هر چه موثرتر این تغییرات همت می‌گمارند. بهره بردن از دانش متخصصین حرفه‌ای می‌تواند برای رسیدن به این هدف مفید باشد، ولی باید در نظر داشت که مدیریت واقعی تغییرات باید در دست مدیران باقی بماند. زیرا همانطور که کاپلان در تجربه موفق خود نشان داد، مدیریت تغییر، همان مدیریت است و مدیریت، همان مدیریت تغییر! بدین معنا که این دو مفهوم چنان در هم تنیده شده‌اند که «مدیریت تغییر» از «مدیریت» قابل تفکیک نیست.

برای اطلاع از اهداف مدیریت تغییر و بایدها و نبایدهای مدیریت تغییر توصیه می‌کنیم حتما مقاله هفت گناه کبیره در فرآیند مدیریت تغییر را مطالعه کنید.