چگونه می‌توان مشارکت بین بخش‌های مختلف سازمان را بهبود بخشید؟

مشارکت چه ارتباطی با مدیریت خدمات سازمانی دارد؟ چه تفاوتی با همکاری دارد؟ چرا برخی از سازمان‌ها از مشارکت می‌ترسند؟ در این مقاله کوشیده‌ایم به این پرسش‌ها و سایر پرسش‌های از این دست پاسخ بدهیم و در مورد نحوه‌ی بهبود مشارکت بین بخش‌های مختلف سازمان و رفع موانع موجود صحبت کنیم.

مدت‌هاست که همکاری از ویژگی‌های برجسته‌ی سازمان‌های موفق بوده است. اما دنیای دیجیتال امروز می‌طلبد که سازمان‌ها نوآور، متناسب و پاسخگو باشند و مشکلات را به سرعت حل کنند. همکاری کافی نیست. آنچه سازمان‌ها واقعاً به آن نیاز دارند مشارکت است.

اما همکاری و مشارکت چه تفاوتی با هم دارند؟

بخش‌های داخلی یک سازمان وقتی موافقت می‌کنند که برای رسیدن به یک هدف یا نتیجه با یکدیگر کار کنند، با هم همکاری می‌کنند. اما اینجا یک دام وجود دارد. وقتی بخش‌ها همکاری می‌کنند معمولاً می‌گویند «من سهم خودم را انجام می‌دهم و شما هم سهم خودتان را».

مشارکت بسیار عمیق‌تر از صرفاً همکاری مشترک است. مشارکت به معنی به اشتراک گذاشتن نه‌تنها اهداف و کارها، بلکه همچنین به اشتراک گذاشتن ریسک‌ها و پاداش‌هاست.

اما برای برخی از سازمان‌ها، فکر مشارکت ترس ایجاد می‌کند.

سازمان‌ها از چه چیزی می‌ترسند؟

مشارکت به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از منابع خود نهایت استفاده را ببرند و به آن‌ها این امکان را می‌دهد تا از افراد مناسب در انجام وظایف صحیح، برای ارائه‌ی نتایج صحیح، استفاده کنند. در نتیجه، سبب افزایش کارآیی، ایجاد روابط کاری قوی‌تر، بهبود قابلیت‌های حل مسئله و ایجاد نوآوری می‌شود.

پس چرا برخی سازمان‌ها از مشارکت می‌ترسند؟

این مقاله‌ی Harvard Business Review بینشی در مورد چرایی ترس برخی از سازمان‌ها از مشارکت ارائه می‌دهد. با مشارکت موارد زیر هم می‌آید:

• از دست دادن هویت گروه: هویت یک مرکز ثقل و معنی را، درون سازمان، برای گروه‌ها ایجاد می‌کند.
• از دست دادن مشروعیت: مشروعیتِ یک گروه زمانی شکل می‌گیرد که گروه توسط دیگران، به عنوان گروه مناسب، قابل قبول و باارزشی در سازمان پذیرفته شود.
• از دست دادن کنترل: گروه‌ها احساس می‌کنند باید بتوانند مستقل عمل کنند تا تغییرات معنی‌داری ایجاد کنند.

تصور کنید که چگونه مشارکت ممکن است این ترس‌ها را برانگیزاند. شاید بخش خدمات و تسهیلات نگران از دست دادن کنترل روی سفارش‌های کاری‌ بخش خودش باشد. یا پیشخوان خدمت IT ممکن است احساس کند که واجد شرایط لازم برای اینکه یک پیشخوان خدمت در سطح سازمانی (Enterprise) باشد، نیست.

نگرانی‌هایی که در بالا به آن‌ها اشاره شد، از یک جنبه‌ی مهم با هم هم‌پوشانی دارند: احساس مالکیت قلمرویی. داشتن قلمرو راهی را برای گروه‌ها باز می‌کند تا بتوانند از آن طریق، خود را از یکدیگر متمایز کنند، ارزش بسازند و از حق تصمیم‌گیری لازم برای انجام کار خود برخوردار شوند.

به علاوه، مشارکت مطابق معمول، نشان‌دهنده‌ی یک انحراف قابل توجه از اصول در کسب‌وکار است. به صورت سنتی، سازمان‌ها در ازای دستیابی به اهداف فردی تعیین‌شده‌، به افراد پاداش می‌دهند یا تاوان می‌گیرند. اما در بسیاری موارد، این نتیجه‌ی ناخواسته‌ای را در پی دارد؛ افراد و بخش‌های سازمان روی اهداف فردی، با هزینه‌ی اهداف سازمانی گسترده‌تر متمرکز می‌شوند. بنابراین، افراد و بخش‌‎های سازمان، به جای مشارکت، بیشتر تمایل پیدا می‌کنند که در خود فرو بروند.

به پرسش «چه چیزی برای من دارد؟» پاسخ دهید.

واقعاً رهبران چگونه می‌توانند به سازمان‌های خود کمک کنند تا بر این ترس از مشارکت غلبه کنند؟

پیش از پاسخ به پرسش «چرا مشارکت؟» شما باید به پرسش «چه چیزی برای من دارد؟» هم در مورد بخش‌ها و هم افراد سازمانتان پاسخ دهید.

برای کمک به مشارکت بخش‌های مختلف سازمان، نویسنده‌ی مقاله‌ی Harvard Business Review به رهبران پیشنهاد می‌کند:

• با تأیید علنی نقش‌های مهمی که یک گروه همیشه در زمینه‌های اساسی هویت خود داشته است، هویت گروه را تقویت کنید.
• با تصدیق علنی اهمیت گروه و ارزش متفاوت آن در شرکت، بر مشروعیت گروه تأکید کنید.
• با شناسایی زمینه‌های عمده‌ای که گروه در آن‌ها استقلال و حق تصمیم‌گیری دارد، و با شناسایی فرآیندها، تصمیمات و سایر موضوعاتی که گروه در موردشان مسئولیت دارد، دوباره بر کنترل گروه تأکید کنید و آن را تحکیم بخشید. سپس، فرآیندها، تصمیمات و سایر موضوعاتی را که نیاز به کنترل مشترک و پیچیده دارند، و چگونگی نقشه‌برداری از آن‌ها در حوزه‌های مسئولیت مشخص‌شده در بخش‌های سازمان را در نظر بگیرید. در مواردی که همپوشانی وجود دارد، یک رویکرد برای پرداختن به آن، یافتن حوزه‌های دیگری است که در آن می‌توانید کنترل و استقلال گروه را افزایش دهید (حتی اگر خارج از طرح هدف باشد).

از منظر مدیریت خدمات سازمانی (ESM) به پیشخوان خدمات فناوری اطلاعات یادآوری کنید که چگونه در مأموریت اصلی خود، یعنی حل مسائل و کمک به مشتریان در انجام کارهایشان، بهترین است. به همین ترتیب، به بخش تسهیلات اطمینان دهید که در طراحی و ایجاد یک محیط کار فیزیکی که کار تولید را امکان‌پذیر می‌کند، متخصصان معتبری هستند.

وقتی صحبت از افراد می‌شود، ممکن است بسته به فرد مورد نظر، مجبور باشید رویکرد خود را تغییر بدهید. مقاله‌ی اخیر Fast Company چند راهکار برای کمک به افرادی که با مشارکت درگیر هستند، ارائه کرده است:

مزایای مشارکت را فهرست کنید.

به افراد کمک کنید تا بتوانند مزایای مشارکت را تجسم کنند. از افراد بخواهید فهرستی از تمام مزایای حاصل از مشارکت مانند روابط متقابل سودمند و اشتراک منابع را تهیه کنند. سپس، فهرستی از مزایای مشارکت نکردن تهیه کنند. از آن‌ها بپرسید کدام فهرست باعث می‌شود آن‌ها بیشتر احساس ارتباط و قدرت بکنند و کدام بیشتر باعث حس محدودیت و ترس آن‌ها می‌شود.

نقاط قوت و ضعف را شناسایی کنید.

از افراد بخواهید نقاط قوت و ضعف خود و همچنین، همکارانشان را شناسایی کنند. این به افراد کمک می‌کند تشخیص بدهند که انجام هر کاری به‌تنهایی قابل تحمل نیست و زمینه‌هایی را برای مشارکت بالقوه شناسایی کنند که برای یکدیگر سودمند باشند.

مأموریت را فراموش نکنید.

یکی از بزرگ‌ترین دلایلی که سازمان‌ها را دوباره به رقابت برمی‌گرداند این است که آن‌ها از مأموریت سازمان و ارزش‌های فردی عمیق‌ترشان جدا می‌شوند. وقتی فردی با «چرا»ی خود ارتباط برقرار می‌کند ـ برای مثال، چرا به استخدام این شرکت درآمدم ـ تمرکز بر آن هدف بزرگ‌تر آسان‌تر می‌شود، به جای اینکه با جنگ‌های کوچک‌تر و بی‌ربط منحرف بشوید.

مشارکت چه ارتباطی با مدیریت خدمات سازمانی (ESM) دارد؟

مدیریت خدمات سازمانی کارآمد هم متکی به مشارکت است و هم به تقویت و هم‌افزایی مشارکت کمک می‌کند. مدیریت خدمات سازمانی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا روی ارائه‌ی end-to-end و پشتیبانی از ارزش و درآمدهای سازمان تمرکز کنند. مدیریت خدمات سازمانی زیربنای «بُرد ـ بُردِ» مشارکت خوب است. نه‌تنها سازمان‌ از مزایای مشارکت بهره‌مند می‌شود، بلکه افراد و بخش‌های سازمان هم تشخیص می‌دهند که چگونه با کار کردن مؤثر با یکدیگر، در این موفقیت سهیم هستند. همچنین، مدیریت خدمات سازمانی خوب راه را برای خودکارسازی گردش کار، قابلیت اطمینان و سازگاری فرآیند کسب‌وکار و اندازه‌گیری عملکرد end-to-end هموار می‌کند.

از مشارکت استقبال کنید، نه همکاری!

خیلی از سازمان‌ها اغلب به اشتباه، به جای مشارکت، تمرکزشان را روی همکاری می‌گذارند. آن‌ها خیلی ساده صرفاً روی استفاده از ابزار یا فقط اجرای روش‌های مدیریت خدمات در بخش‌های مختلف تمرکز می‌کنند.

برای جلوگیری از این امر، از این روش‌های نقشه‌برداری برای شناسایی نیازها و فرصت‌های مشارکت استفاده کنید:

• نقشه‌های سفر مشتری: نقشه‌ی سفر مشتری نشان می‌دهد که چگونه مشتریان منحصربه‌فرد، سازمان شما را تجربه می‌کنند. آن‌ها هر تعامل بین مشتری و سازمان را شناسایی می‌کنند، و مشخص می‌کنند که در هر مرحله کدام بخش‌ها درگیر هستند. همچنین، نقشه‌ی سفر مشتری زمینه‌های بالقوه‌ی مشارکت را نشان می‌دهد.
• نقشه‌های جریان ارزش: یک نقشه‌ی جریان ارزش چگونگی جریان یافتن اطلاعات و کار از طریق یک سازمان را نشان می‌دهد. بیشتر جریان‌های ارزش در داخل سازمان بین محدوده‌های بخش‌های درون‌سازمانی وجود دارد که باز هم نمایانگر نیاز به مشارکت بخش‌های مختلف است.
• نقشه‌های سفر کارکنان: نقشه‌ی سفر یک کارمند مانند نقشه‌ی سفر یک مشتری است، اما از منظر کارمند به تجربه‌ی سازمان می‌پردازد.

هر یک از این روش‌های نقشه‌برداری راهنمایی‌های ارزشمندی را در بر دارد و مشارکت خوبی را برای بخش‌های مختلف سازمان در پی خواهد داشت.

۵ کاری که برای مشارکت مؤثر بخش‌های مختلف سازمان باید انجام دهید.

خب، اگر می‌خواهید بخش‌های مختلف سازمان شما مشارکت مؤثری داشته باشند، باید از کجا شروع کنید؟ پیشنهاد ما این است که برای شروع، نگاهی به پنج نکته‌ی زیر بیندازید:

۱. فراگیر باشید: مشارکت مؤثر بستگی به درگیر شدن هر بخشی دارد که در ابتکار عمل سهیم خواهد بود. مشارکت خوب حکم یک ورزش تیمی را دارد.

۲. با حس فوریت کارها را انجام دهید: اتخاذ یک رویکرد متمرکز و فعالانه باعث ایجاد تعامل و دریافت نتیجه می‌شود.

۳. بُردهای سریع را شناسایی و پیاده‌سازی کنید: با استفاده از نتایج حاصل از تمرینات نقشه‌برداری (که در بالا توضیح داده شد) به عنوان راهنما، شروع خوبی را با چند بُرد سریع آغاز کنید.

۴. تکرار کنید: سعی نکنید همه‌ی کارها را یکباره انجام دهید. در عوض، کم‌کم کار کنید.

۵. هر موفقیتی را جشن بگیرید: با بزرگداشت موفقیت‌ها، مزایای مشارکت را تقویت کنید.

منبع: blog.topdesk.com