چگونه شرکت‌های نفت و گاز می‌توانند عملکرد پروژه‌های سرمایه‌ای خود را بهبود بخشند

بهره‌برداری شرکت‌های نفت و گاز از شیوه‌های مدیریتی و فناوری‌های دیجیتالیِ مورد استفاده در صنایع دیگر، می‌تواند به افزایش بهره‌وری در پروژه‌های سرمایه‌ای منجر شود.

بسیاری از شرکت‌های نفت و گاز در سرتاسر جهان، برای دستیابی به رشد بیشتر، در حال راه‌اندازی پروژه‌های سرمایه‌ای جدید هستند. اما از آنجاکه بسیاری از پروژه‌ها در حال حاضر با منابع تجدیدپذیر در رقابت هستند، موفقیت آن‌ها وابسته به کاهش هزینه‌ها و حفظ برنامه‌ی زمانی بهتر از گذشته است. براساس گزارش مؤسسه‌ی جهانی مکنزی در سال 2017، بخش ساخت‌و‌ساز صنعت نفت و گاز از بخش‌هایی مانند تولید و خرده‌فروشی در افزایش بهره‌وری عقب مانده‌ است.

شرکت‌های فعال در صنعت نفت و گاز می‌توانند از روش‌های مدیریتی و فناوری‌های دیجیتال استقراریافته در صنایع دیگر برای افزایش بهره‌وری پروژه‌های سرمایه‌ای استفاده کنند. مدیریت تولید پروژه (PPM)، دیجیتال‌سازی فرآیندها، تجزیه و تحلیل پیشرفته و روش‌های کار چابک می‌توانند به پیشرفت‌ شرکت‌های فوق کمک‌ چشمگیری بکنند.

اما صِرفِ کپی کردن چنین شیوه‌هایی کافی نخواهد بود. زیرا پروژه‌های نفت و گاز از برخی جنبه‌های مهم، پروژه‌های غیرمعمولی به حساب می‌آیند. مشخصاً هیچ پروژه‌ی نفت و گازی مشابه پروژه‌ی قبلی نیست و مدت زمان اجرای آن بسیار طولانی است. به علاوه، تیم کارکنان اغلب همراه با پروژه تغییر می‌کنند. در نتیجه، هر پروژه‌ی جدید مجموعه‌ی جدیدی از چالش‌ها و پیچ‌وخم‌های جدید را به همراه خواهد داشت، بنابراین این مسائل پتانسیل افزایش عملکرد را محدود می‌کنند.

اگر شرکت‌های نفت و گاز بتوانند این روش‌ها را با نیازهای منحصربه‌فرد محیط خود تطبیق بدهند و از آن‌ها استفاده کنند، شاهد پیشرفت قابل توجهی خواهند بود. با تخمین ما، فقط به‌تنهایی با کاهش زمان توسعه، می‌شود 15 تا 30 درصد در هزینه‌ها صرفه‌جویی کرد.

با کالایی شدن هرچه بیشتر تأسیسات و فناوری‌های معمول، آن دسته از بازیکنان صنعت نفت و گاز که اکنون رویکرد خود را برای پروژه‌های سرمایه‌ای تغییر نمی‌دهند، ممکن است مجبور به انجام پروژه‌های فنی‌تر و اغلب پرهزینه‌تر شوند. مزایای بالقوه‌ی آن می‌تواند میلیاردها دلار باشد.

چهار روش برای بهبود تحویل پروژه

شرکت‌های نفت و گاز می‌توانند طیف گسترده‌ای از شیوه‌ها و فناوری‌های مدیریتی را برای بهبود عملکرد پروژه‌های سرمایه‌ای به کار بگیرند. به نظر ما، این چهار روش که در ادامه در مورد آن‌ها بیشتر صحبت خواهیم کرد، بسیار امیدوارکننده هستند: مدیریت تولید پروژه، خودکارسازی و فناوری‌های دیجیتال، تجزیه و تحلیل پیشرفته، روش‌های کار چابک (Agile). درحالی که هریک از این چهار مورد در مرحله‌ی خاصی از توسعه یا ساخت‌وساز قابل استفاده است، اما استفاده از همه‌ی آن‌ها در سایر مراحل سودمند است.

روش مدیریت تولید پروژه را به عنوان سومین دوره‌ی تحویل پروژه بپذیرید.

رویکرد کنونی نفت و گاز در مدیریت پروژه بر روش مسیر بحرانی (Critical Path Method) و برنامه‌ریزی هرچه دقیق‌تر تمرکز دارد. شرکت‌ها از اتخاذ روش مدیریت تولید پروژه که یک پروژه را مجموعه‌ای از سیستم‌های تولید مجزا ـ هریک با مجموعه‌ای از فرآیندهای خاص خود ـ می‌داند، سود می‌برند. بدین معنی که مدیریت هر سیستم به صورت جداگانه، بهینه‌سازی عملکرد را ساده‌تر می‌کند. با مدیریت تولید پروژه، کنترل کل فرآیند تولید پروژه در دست مدیران پروژه‌ است، که این یعنی توانایی تنظیم ظرفیت، فهرست موجودی و زمان واکنش به کاهش تغییرات پیش‌بینی‎نشده در عرضه یا تقاضا. برای مثال، شرکت پالایشگاه‌های نفتی هِس (Hess) از مدیریت تولید پروژه برای حذف تغییرپذیری عملکرد استفاده کرد و بنابراین، توانست هزینه‌های حفاری و ساخت در ایالات متحده آمریکا را در فاصله‌ی سال‌های 2011 تا 2016، تا 58 درصد کاهش دهد.

در طی مراحل ساخت‌وساز در محل، شرکت‌های نفت و گاز باید روی بهره‌وری جریان (Flow Efficiency) تمرکز کنند که هدف آن به حداقل رساندنِ کارِ در جریان (Work in Process)، و در عین حال، به حداکثر رساندن توان تولید است. روش‌های تحقیق در عملیات که از دهه‌ی 1970 توسط شرکت‌ها در صنایع تولیدی مورد استفاده قرار می‌گرفت، به ویژه در این زمینه بسیار مفید است. شاید بهترین مثال تولید ناب (Lean) باشد. با هدف به حداقل رساندن ضایعات، ضمن تقویت بهبود مستمر، ناب می‌تواند هزینه‌ها را کاهش بدهد و برنامه‌های زمانی را به میزان قابل توجهی سرعت ببخشد.

یک پروژه‌ی کاملاً دیجیتالی را تصور کنید.

دیجیتال این توانایی را دارد که طیف گسترده‌ای از فرآیندهای مورد استفاده در پروژه‌های سرمایه‌ای نفت و گاز را بسیار بهبود ببخشد. استفاده از مدل‌سازی اطلاعات ساختمان پنج‌بُعدی (5-D BIM) در ترکیب با فرآیندهای مهندسی خودکار، احتمالاً سبب حذف اجرای دستی بسیاری از وظایف تکراری می‌شود، تلاش‌های لازم برای مدیریت قرارداد را کاهش می‌دهد و امکان کنترل خودکار کیفیت کارکردها را نیز فراهم می‌کند.

فرآیندهای تدارکات نیز می‌توانند از کاربردهای فناوری بهره‌مند شوند. خودکارسازی و دیجیتال‌سازی فرآیندهای سفارش / خرید و ارتباط با تأمین‌کنندگان می‌تواند حجم کارهای دستی را بسیار کاهش دهد و ضمن سرعت بخشیدن به زنجیره‌ی تأمین، به افزایش شفافیت نیز کمک کند. مدل‌سازی هزینه‌ای مبتنی بر ابر که از پروژه‌ای به پروژه‌ی دیگر تکامل می‌یابد، در پروژه‌های نفت و گاز چندان مورد استفاده قرار نمی‌گیرد. با این وجود، این فناوری‌ها به بلوغ کافی رسیده‌اند و می‌توانند به سرعت پیاده‌سازی شوند. فناوری‌های دیجیتال می‌توانند پروژه‌های ساخت‌وساز را نیز پربارتر کنند. فناوری همزاد دیجیتال (Digital Twins)، نسخه‌های دیجیتال زمان واقعیِ دارایی‌های فیزیکی که توسط اسکن لیزری در محل ساخت‌وساز ایجاد می‌شوند، امکان بازرسی از محل و پیگیری پیشرفت در زمان واقعی را، از دفتر کار، فراهم می‌کنند. با استفاده از شناسایی به کمک فرکانس رادیویی و برچسب‌گذاری بلوتوثی، قطعات می‌توانند به صورت خودکار از کارخانه‌ی سازنده تا محل نصب، ردیابی شوند و این امر قابل پیش‌بینی بودن برنامه را بهبود می‌بخشد. استفاده از ترکیب مدل‌سازی اطلاعات ساختمان پنج‌بُعدی و همزاد دیجیتال، به زودی تبدیل به قاعده‌ی جدیدی برای طراحی و نظارت بر پروژه‌های ساخت‌وساز کشوری خواهد شد.

گرچه دیجیتالی شدن مجوزها، تحویل‌ها، رسیدهای کالا‌ها و نقشه‌ها هنوز برای شرکت‌های نفت و گاز عادی نشده است، با این کار حجم زیادی از کاغذهایی که امروزه در بیشتر سایت‌ها استفاده می‌شود، حذف خواهد شد.

از قدرت تجزیه و تحلیل پیشرفته استفاده کنید.

داده‌ها اطلاعات مفیدی را در اختیار تیم‌های پروژه‌های سرمایه‌ای شرکت‌های نفت و گاز قرار می‌دهند. از داده‌های پروژه می‌توان برای تعیین عملکرد بهتر استفاده کرد. در عین حال، از گزارش‌های بازرسی می‌توان برای بهبود کیفیت پروژه استفاده کرد. داده‌های تولیدشده توسط فناوری‌های برچسب‌گذاری و ردیابی (Tag & Track) می‌توانند به بهبود عملکرد تأمین‌کننده، برنامه‌ریزی پیش‌بینی محل و مدیریت نیروی کار کمک کنند.

اما تیم‌های پروژه‌های نفت و گاز به ندرت از داده‌های پروژه که در دسترس آن‌هاست، به صورت کامل استفاده‌ می‌کنند. این بیشتر به این علت است که چنین داده‌هایی در هزاران صفحه‌ی الکترونیکی یا حتی روی کاغذ، بدون یک مخزن مرکزی، وجود دارند. و ازآنجا که گزارش‌های پروژه‌های نفت و گاز در قالب‌ها، سبک‌ها و سیستم‌های مختلفی انجام می‌شود، نحوه‌ی ثبت داده‌ها استاندارد نیست. در نتیجه، هر داده‌ای که از یک پروژه تولید می‌شود، پس از پایان کار درواقع از بین می‌رود.

بنابراین، برای استفاده‌ی بیشتر از داده‌های پروژه، شرکت‌های نفت و گاز باید نحوه‌ی ضبط و ذخیره‌سازی آن‌ها را استاندارد کنند و نیز، متخصصان و تحلیلگرانی را برای نظارت بر این کار اختصاص دهند. یک ایده‌ی خوب این است که یک پایگاه داده مرکزی به نام «برج کنترل ابری» ایجاد کنیم که داده‌های عملکرد زمان واقعی (Real Time) را از پروژه‌های سرتاسر شرکت، با هم تلفیق کند. این برج کنترل ابری که برای همه‌ی کارمندان قابل دسترسی است، تیم‌های پروژه را قادر می‌سازد تا مسائل مربوط به هزینه، برنامه و کیفیت را پیش‌بینی کرده و از شدت وخامت اوضاع آن بکاهند.

مسائل مربوط به ایمنی نقطه‌ی شروع خوبی برای سازمان‌ها هستند. برای مثال، یک شرکت حمل و نقل، برای شناسایی موقعیت‌های با ریسک بالا، داده‌های محیطی موجود مربوط به ایمنی و سلامت را از منابع انسانی و بایگانی شیفت‌های کاری، در ترکیب با گزارش‌های رخداد، تجزیه و تحلیل کرد. این شرکت توانست از این داده‌ها برای جلوگیری از تکرار چنین موقعیت‌های خطرناکی استفاده کند.

در پروژه‌ها از روش‌های چابک استفاده کنید.

روش‌های مدیریت چابک که توسط صنعت نرم‌افزار به واژه‌نامه‌ی مدیریت معرفی شد، حدود بیست سال است که از کاربردهای گسترده‌ای برخوردار است. اما شرکت‌های نفت و گاز اخیراً شروع به استقرار آن‌ها در مرحله‌ی ایده (Concept) کرده‌اند. چابک متکی به تیم‌های کوچک، به ویژه تیم‌های فوق‌العاده هماهنگ و با عملکرد متقابل، یادگیری سریع، چرخه‌های تصمیم‌گیری سریع مبتنی بر فناوری و فهم همگانی از هدف است، تا سریع‌تر از سایر رویکردها به نقاط کلیدی تصمیم‌گیری برسد. بدین‌ترتیب، چابک به یک شرکت اجازه می‌دهد تا به سرعت به تغییرات، در محیط رقابتی، پاسخ دهد.

چابک در تیم‌های کوچک سازماندهی می‌شود. همه‌ی این تیم‌ها به مالک محصولی گزارش می‌دهند که چشم‌انداز پروژه را درک می‌کند، می‌فهمد که با چه سرعتی می‌تواند آن را به اتمام برساند و می‌داند که برای دستیابی به این جدول زمانی چه مواردی لازم است. مالک محصول یک نقشه‌ی راه تهیه می‌کند که تمام تصمیمات مورد نیاز برای هر مرحله‌ی خاص و حداقل اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری را مشخص می‌کند. سپس، تیم‌ها به طور همزمان دو تا سه هفته‌، در اسپرینت‌های موازی کار می‌کنند و هر تیم مجموعه وظایف خود را انجام می‌دهد. برای کمک به ماهیت سریع و هماهنگ چابک، هر زمان که تیم‌ها به تصمیم‌گیرندگان احتیاج داشته باشند، آن‌ها در دسترس خواهند بود.

درحالی که فرآیند مرسوم Stage-Gate همچنان یک چارچوب مفید برای مدیریت امور مالی پروژه و ذینفعان است، نقش آن در تصمیم‌گیری‌های فنی و غیرفنی باید برای هماهنگی و همسویی با شیوه‌های کاری چابک، سازگار شود.

آزمایش‌های اولیه با رویکردهای چابک نشان می‌دهد که آن‌ها می‌توانند، در مقایسه با روش‌های معمول کار، ماه‌ها یا حتی سال‌ها از زمان انجام پروژه‌ها بکاهند. زمان کوتاه‌تر چرخه‌ی پروژه به ارزش خالص فعلی بالاتر برای مالکان تبدیل می‌شود.

در مورد چابک (Agile) بیشتر بخوانید

پروژه‌ی آینده را تصور کنید.

شرکت‌های نفت و گاز که از رویکردهای مدیریت تولید، خودکارسازی و فناوری‌های دیجیتال، تجزیه و تحلیل پیشرفته و روش‌های کار چابک استفاده می‌کنند، قادر به اجرای آنچه که ما آن را «پروژه‌ی آینده» می‌نامیم خواهند بود. تصویر زیر، به جای نشان دادن دنباله‌ای از مراحل، یک عملیات تولید را به شما نشان می‌دهد.

توسعه

• Concept (ایده‌): در این مرحله، تیم پروژه از اسپرینت‌های چابک برای آزمایش و تکرار ویژگی‌های طراحی‌ای استفاده می‌کند که به نظر کاربران نهایی از همه مهم‌تر هستند. این تیم براساس نقشه‌ی راه معین پروژه تصمیم‌گیری می‌کند و بین نیازها‌ی عملکردی موازنه برقرار می‌کند.
• Data Feed (خوراک‌دهی داده): 5-D BIM ستون فقرات کل فرآیند توسعه است که مجموعه‌ی بزرگی از اشیای BIM استاندارد را برای تیم مهندسی فراهم می‌کند. این تیم، همچنین از 5-D BIM برای انجام بررسی‌های اولیه در مورد سازه استفاده خواهند کرد.
• Detailed Engineering (مهندسی دقیق): ترکیبی از طراحی مبتنی بر انسان و ماشین. مهندسی دقیق، اشیای BIM استاندارد صنعتی را خواهد ساخت که بسته‌های کاری استانداری تولید خواهد کرد که تعداد مشخصی از ساعات کاری افراد و جریان توافق‌شده از فعالیت‌های ساختمانی را مشخص می‌کند.

ساخت‌وساز و پَسا ساخت‌وساز

• Site Logistics (لجستیک محل): خودکارسازی فرآیندها امکان تحویل به موقع مواد و تجهیزات را فراهم می‌کند. برچسب‌های کم‌مصرف بلوتوثی، ردیابی موقعیت و وضعیتِ همه‌چیز در محل را آسان می‌کند.
• Construction Productivity (بهره‌وری ساخت‌وساز): مالکان محصول کنترل‌های تولید را، برای تعیین اهداف روزانه برای کارکنان، و جلسات کنترل takt (با توجه به زمان تولید موجود در هر واحد مورد نیاز) را برای افزایش قابلیت اطمینان تولید به کار می‌گیرند. اسکنرهای لیزری که همراه با فناوری همزاد دیجیتال استفاده می‌شوند، یک مرور مبتنی بر واقعیت، از کاری که در هر روز مشخصی انجام شده، ارائه می‌دهند.
• Handover to Operations (واگذاری به عملیات): پس از تکمیل ساخت‌وساز، یک همزاد دیجیتال محل پروژه (Site) را به تیم عملیاتی تحویل می‌دهد. این همزاد دیجیتال علاوه بر تولید خودکار نقشه‌های ساخته‌شده، برنامه‌ریزی تعمیر و نگهداری را بسیار ساده می‌کند و تعداد افراد مورد نیاز در تیم عملیاتی را کاهش می‌دهد.

فرصت‌ها را دریابید.

اکنون زمان مناسبی برای شرکت‌های نفت و گاز است که نحوه‌ی انجام پروژه‌های سرمایه‌ای خود را بازبینی کنند. در طی چرخه‌ی توسعه و ساخت، فرصت‌های زیادی برای بهبود بهره‌وری وجود دارد. شرکت‌هایی که این فرصت‌ها را به چنگ می‌آورند می‌توانند پروژه‌ها را سریع‌تر به اتمام برسانند، هزینه‌ها را کاهش دهند و قابلیت پیش‌بینی برنامه را بهبود بخشند.

این یک سفر طولانی خواهد بود. مالکان محصول باید راهگشای مسیر باشند. آن‌ها در نقش یکپارچه‌کننده‌ی نهایی اکثر پروژه‌ها، در موقعیتی هستند که برای استانداردها، فناوری‌ها و شیوه‌های کار حکم صادر کنند.

به عنوان نخستین گام حیاتی، مالکان باید در حین ساخت «پروژه‌ی آینده»، دیدگاهی را در مورد معنای این اقدامات جدید برای سازمان توضیح بدهند. سپس، این چشم‌انداز به مجموعه اقداماتی ترجمه می‌شود که به شما اجازه می‌دهد در پروژه، راه‌حل‌های جدیدی را به کار گیرید.

برای درک مزایایی که این شیوه‌های جدید به دست می‌دهند، شرکت‌های نفت و گاز باید کتاب‌های قوانین خود در مورد سیاست‌ها، مدیریت پروژه، روش‌های مهندسی، فناوری اطلاعات و مشارکت در زنجیره‌ی تأمین را بازنویسی کنند. آن‌ها باید مایل به آزمایش فناوری‌های جدید باشند. آن‌ها باید کم‌کم اقدامات مشترک را نه‌تنها بین مالکان محصول، بلکه بین تیم‌های مهندسی داخلی، تدارکات، ساخت‌وساز و تأمین‌کنندگان خارجی نیز القا کنند. گرچه در حال حاضر، در صنعت نفت و گاز، همکاری‌های عمیق مبتنی بر اعتماد بسیار نادر است، اما این موضوع در آینده بسیار حیاتی خواهد بود.

ازآنجا که هدف مدیریت پروژه‌ی سرمایه‌ای، بهبود هر پروژه‌ای است، تغییر فرهنگی نیز جزو الزامات این کار است. به ویژه، وقتی نوبت به آزمایش رویکردهای نوآورانه می‌رسد، رفتارهایی مانند «نه روی پروژه‌ی من!» باید در گذشته باقی بماند. برای تحقق بخشیدن به پیشرفت‌های پایدار، داشتن ذهن باز از ضروریات است.

منبع: www.mckinsey.com