برنامه‌ریزی تضادی با چابکی سازمان ندارد

برنامه‌ ریزی از دیرباز شالوده مدیریت سازمان محسوب می‌شد. در ابتدای قرن بیستم، هنری فایول، نظریه‌پرداز مدیریت اداری، وظایف مدیران را بدین صورت تبیین نمود: برنامه‌ریزی، سازماندهی، دستور دادن و کنترل کردن. ظرفیت و اشتیاق مدیران به برنامه‌ریزی در طی قرن‌ها توسعه پیدا کرد. مدیریت بر مبنای اهداف یا Management by Objectives (MBO) در اواخر دهه 1950 میلادی بسیار بر سر زبان‌ها بود. جهان پیش‌بینی‌پذیر به نظر می‌رسید و تصور مدیران از آینده، موقعیتی قابل پیش‌بینی بود. بنابراین کاملا منطقی به نظر می‌رسید که مدیران اجرایی اهداف را مشخص کنند و سپس به گونه‌ای مدیریت نمایند که اهداف محقق شوند. هنوز هیچ سازمانی با مفهوم چابکی آشنا نبود.

در سال‌های بعد، MBO تکامل پیدا کرد و به صورت برنامه‌ریزی استراتژیک پدیدار شد و شرکت‌ها بخش‌های بزرگی از سازمان را به برنامه‌ریزی استراتژیک اختصاص دادند. آن‌ها عمدا از واقعیت‌های روزمره کسب و کار فاصله گرفتند و تمرکز خود را روی فرآیندهای رسمی وابسته به اعداد و آمار گذاشتند. هنری مینتزبرگ برنامه‌ریزی استراتژیک را بدین صورت تعریف می‌کند «یک سیستم قانونی برای وضع مقررات، تشریح با جزئیات و عملیاتی کردن استراتژی‌های پیشین سازمان». تفکر بنیادین این نظریه‌پردازی نیز همچنان بر این حقیقت استوار بود که آینده تا حد زیادی قابل پیش‌بینی ا‌ست.

اما امروزه برنامه‌ریزی استراتژیک دیگر طرفداران زیادی ندارد. در سایه تغییرات مستمر و مداوم فناوری، نیروهای بازدارنده در صنایع گوناگون، رقابت جهانی و سایر عوامل، برنامه‌ریزی تفکری بی‌معنا و بعید به نظر می‌رسد.

برنامه‌ریزی همچنان سنگ بنای مدیریت است

با این حال، برنامه‌ریزی برای هر سازمانی در هر ابعاد و اندازه‌ای که باشد ضروری ا‌ست. برای مثال به سازمان خود نگاهی بیاندازید. این حقیقت که شما در محل مشخصی مشغول به کار هستید و تجهیزات مناسب کار خود را در اختیار دارید و شما و همکارانتان روی پروژه خاصی، در محل و زمان معینی کار می‌کنید نشان از برنامه‌ریزی دارد. حقیقت این است که برای استفاده از منابع سازمان همیشه باید برنامه‌ریزی وجود داشته باشد. برخی از برنامه‌ها کوتاه مدت هستند و برخی برای آینده احتمالی طرح‌ریزی می‌شوند.

مدیران اجرایی در برنامه‌ریزی بسیار محتاط هستند، زیرا از نظر آن‌ها برنامه‌ریزی فرآیندی آهسته با تشریفات اداری و سخت‌گیرانه است. در واقع میراث فایول پابرجا مانده است. طبق نتایج یک نظرسنجی که در سال 2016 توسط HBR Analytics انجام گرفت، مشخص شد بیشتر مدیران اجرایی تمایلی به برنامه‌ریزی ندارند، زیرا عقیده داشتند برنامه‌ریزی یک فعالیت زمان‌بر است که از سرعت آن‌ها می‌کاهد و در نهایت نیز مجبور به تغییر آن خواهند بود. پس برایشان جای سوال داشت چرا باید برای فعالیتی وقت و انرژی بگذارند که بسیار آهسته و با رنج پیش می‌رود و حتی قرار نیست عملیاتی شود؟!
ناامیدی از فرآیندهای برنامه‌ریزی سنتی رایج، با یکی از جریان‌های اصلی‌ مدیریتی امروزی در تلاقی‌ است: چابکی سازمانی. رویکرد چابکی سازمانی راهی نوین است برای رقابت در دنیای پر سرعت کسب و کار امروزی و شامل سازمان‌دهی مجدد تیم‌های خود-محوری ا‌ست که توسط روش‌های چابکی مانند Scrum و LeSS توسعه یافته‌اند. یکی از ارکان اصلی تقویت‌کننده چابکی سازمانی با محوریت تیم‌های کاری، این است که به این تیم‌ها آزادی عمل داده شود تا در مورد اولویت‌ها و نحوه استفاده از منابع، خودشان تصمیم‌گیری نمایند.

در واقع منطق برنامه‌ریزی استراتژیک متمرکز بلندمدت (بدین معنا که برنامه‌ریزی یک بار و فقط یک زمان مشخص در سال انجام می‌گیرد) اکنون تا حدودی کنار گذاشته شده است و رویکرد سنتی در تقابل با سازمان‌های چابکی‌ قرار دارد که حول تیم‌های کاری می‌چرخند و هر یک از تیم‌ها اولویت‌های خودشان را دارند و در مورد تخصیص منابع به صورت هفتگی تصمیم‌‌گیری می‌کنند.

ولی با توجه به آنکه برنامه‌ریزی و چابکی، هر دو برای سازمان ضروری هستند پس کسب و کارها باید تلاش کنند این دو را در کنار هم به کار گیرند. برای این منظور سازمان‌ها می‌توانند از یک نمودار Venn استفاده کنند که در یک سمت آن برنامه‌ریزی قرار دارد و در سمت دیگر چابکی و مرکز ثقل آن نیز عملکردی کاربردی و قابل اجرا است. بنابراین کاملا واضح است که بازبینی مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک هیچگاه مثل امروز ضروری و فوری نبوده است. در واقع مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک در قرن بیست و یکم همان برنامه‌ریزی چابک است.

ویژگی‌های برنامه‌ریزی چابک چیست؟

یک برنامه‌ریزی چابک ویژگی‌های زیر را دارد:

• چارچوب‌ها و ابزار باید در آینده‌ای پیش‌بینی نشده نیز قابلیت اجرا داشته باشند،
• این برنامه‌ریزی باید با تغییرات مداوم و پویا انطباق‌پذیر باشد،
• باید زمان مناسب به مکالمات استراتژیک اختصاص داده شود به جای آنکه وقت فقط صرف صحبت در مورد اعداد و آمار شود،
• باید منابع سازمان از جمله منابع مالی برای بهره‌مندی سریع از فرصت‌ها به راحتی در دسترس باشند.

در تقاطع برنامه‌ریزی و چابکی سازمانی، دو فاکتور بسیار مهم دخیل هستند:

1. داشتن یک فرآیند مطمئن که قابلیت همسو کردن تیم‌های چابک را داشته باشد.

سازمان‌های چابک امروز با چالش مهمی روبرو هستند و آن مدیریت گروه‌های (Squads) خود محور محلی است (از نقطه نظر پایین-به-بالا) در حالیکه با چارچوب بزرگتری که در آن کار می‌کنند یعنی سازمان، همراستا باشند و این تصویر سازمانی شامل اهداف سازمان، روابط بین سازمانی و اولویت‌های استراتژیک سازمان است (از نقطه نظر بالا-به-پائین). اداره کردن این تنش در سازمان، نیازمند به کار بستن روال کاری و فرآیندهایی ا‌ست که برنامه‌ریزی و همکاری را میسر نماید.

برای مثال ING Bank که یک موسسه آلمانی ارائه دهنده خدمات مالی ا‌ست، عملیات خود را در هلند با سازمان‌دهی مجدد 3،500 کارمند به صورت گروه‌های کاری (Squads) چابک از نو بنا نهاد. این تیم‌های خود-محور و چند-تخصصی که هر کدام حداکثر شامل 9 نفر می‌شوند، می‌توانند شرح کار خود را خودشان تعریف کنند و تصمیمات مرتبط با کسب و کار را با سرعت و انعطاف‌پذیری زیاد اتخاذ نمایند. این گروه‌ها یک «قبیله» (Tribe) را تشکیل می‌دهند که معمولا حداکثر شامل 150 نفر می‌شود و در واقع مجموعه‌ای از گروه‌هایی است که روی موضوعات مرتبط کار می‌کنند.

ING Bank برای ایجاد وحدت رویه و همسویی بین و درون قبیله‌ها، فرآیندهای خود را بازبینی کرد و جلسات منظم برگزار نمود و قالب‌های مشخصی را به کار گرفت. در این موسسه، هر قبیله یک گزارش عملکرد سه ماهه (QBR = Quarterly Business Review) ارائه می‌کند که یک مستند 6-صفحه‌ای ا‌ست شامل اولویت‌ها، اهداف و نتایج کلیدی قبیله است. سپس در یک جلسه هماهنگی بزرگتر با عنوان گزارش عملکرد بازارمجازی (QBR Marketplace) و با حضور سران قبایل و سایر مدیران مرتبط این موارد به بحث گذاشته می‌شود. سوال اصلی که در این جلسات مطرح می‌شود این است: آیا با جمع‌بندی همه موارد مطرح شده، اهداف استراتژیک سازمان برآورده می‌شوند؟

همسویی درون قبایل در یک رویداد سبد بازار مجازی (Portfolio Marketplace) ایجاد می‌شود: نماینده هر یک از گروه‌های کاری در هر قبیله گرد هم جمع می‌شوند تا در مورد هدف‌گذاری و نحوه رسیدن به اهداف و هم‌افزایی در مواجهه با فرصت‌ها به توافق برسند.

در مثالی که در مورد موسسه ING Bank در بالا ذکر شد، می‌توان مشاهده کرد که فرآیند برنامه‌ریزی چطور برای داشتن یک سازمان چابک ضروری و لازم است اگرچه سازمان نیازمند ایجاد فرآیندهای جدید و معرفی سازوکارها و روال‌های کاری متفاوتی شد.

با تغییر و تحول هرچه بیشتر سازمان‌ها به سمت رویکرد سازمان چابک، برنامه‌ریزی چابک نیز به یک روال عادی تبدیل خواهد شد که جای رویکرد سنتی برنامه‌ریزی متمرکز را خواهد گرفت.

2. داشتن فرآیندی که برای تصمیم‌گیری به طور هم‌زمان هم از داده‌های سخت و نامحدود و هم از قضاوت نیروی انسانی بهره می‌برد

در رویکرد سنتی، کسانی‌که متصدی برنامه‌ریزی هستند، به شدت درگیر جمع‌آوری داده‌های سخت در مورد صنعت خود، بازارها و رقبا هستند و داده‌های نرم – شامل شبکه مخاطبین، مکالمات با مشتریان، تأمین‌کنندگان و کارمندان و حتی توجه به شایعات یا الهامات – نادیده گرفته می‌شوند.

از سال‌های 1960 به بعد، برنامه‌ریزی با توجه به تجزیه و تحلیل داده‌ها انجام می‌گرفت. اکنون، به لطف کلان داده‌ (Big Data)، توانایی تولید بی حد و مرز داده فراهم شده است و این حجم از داده، خود یکی از موانع برنامه‌ریزی دقیق برای آینده است.

در عین حال، داده‌های نرم نیز برای سازمان ضروری هستند. هنری مینتزبرگ معتقد است: «اگرچه داده‌های سخت نشان دهنده هوش سازمان هستند، ولی در واقع داده‌های نرم باعث ایجاد دانایی در سازمان می‌شوند. اگرچه تحلیل این نوع داده‌ها دشوارتر است ولی برای رسیدن به جمع‌بندی و اجماع ضروری هستند و این کلید طلایی خلق استراتژی ا‌ست.»

سازمان‌ها باید در وهله نخست احتمالات را در نظر بگیرند و سپس یکی از احتمالات را که مستدل و قابل دفاع باشد، برگزینند. برای آنکه احتمال درستی را انتخاب کنند، باید از همه داده‌های موجود استفاده نمایند، به علاوه، باید از قدرت قضاوت کیفی نیروی انسانی نیز بهره ببرند.

در یک سازمان چابک، از تفکر طراحی (design thinking) و سایر تکنیک‌های اکتشافی (علاوه بر داده‌ها) استفاده می‌کنند تا تصمیمات را با سرعت اتخاذ نمایند و تغییرات را به صورت هفتگی اعمال کنند. تصمیم‌گیری توسط گروهی از افراد انجام می‌شود که این تصمیم‌گیری گروهی باعث کاهش خطای قضاوت فردی می‌شود. بنابراین، برای اتخاذ تصمیمات بهتر، با توجه به داده‌های سخت بی‌شماری که سازمان را احاطه کرده است، یک سازمان که متکی بر گروه‌های چابک کاری است می‌تواند بین داده‌های کیفی و قضاوت فردی توازن ایجاد ‌نماید.

وابستگی مطلق به داده‌های سخت باعث از بین رفتن کسب‌و‌کارهای بالقوه بی‌شماری شده است. برای مثال Nespresso را در نظر بگیرید که یکی از انشعابات تاثیرگذار شرکت نستله است. Nespresso وقتی به جای دفاتر کار و شرکت‌ها، مصرف خانگی را بازار هدف خود قرار داد، سکوی پرتابی برای خود ایجاد کرد. با اینکه اطلاعات کمی در دسترس بود که بازار مصرف خانگی چه عکس‌العملی در مقابل محصول Nespresso خواهد داشت و اطلاعاتی که در آن زمان موجود بود چندان رضایت‌بخش نبود. داده‌ها نشان از ارزش ادراک شده مشتری نهایتا به مبلغ 25 سانتیم سوئیس داشت که نقطه مقابل آن مصرف شرکتی به مبلغ 40 سانتیم بود. تیم Nespresso می‌بایست داده‌ها را با زیرکی ارزیابی می‌کردند تا بتوانند بهترین گزینه را به مدیریت ارشد ارائه کنند. و از آنجا که به ایده پیشنهادی خود اعتقاد زیادی داشتند، شرکت را مجبور کردند ریسکی بزرگتر از حد معمول انجام دهد. اگر نستله صرفاً به تحقیقات کمّی بازار اکتفا می‌کرد، این ایده فوق‌العاده هرگز اجرایی نمی‌شد.

همه می‌دانیم در قرن بیست و یکم، با شیب تند تغییرات در کسب‌وکارها و بهره‌گیری روزافزون از هوش مصنوعی و فناوری اطلاعات، سازمان‌ها به فرآیندهایی چابک و انطباق‌پذیر نیازمندند تا بتوانند در محیط پرسرعت رقابتی امروزی فعالیت نمایند و به مشتریان خدمات با کیفیت و ارزشمند ارائه کنند.

چابکی در واقع مجموعه‌ای از اعتقادات است

چابکی از نظر متخصصان تعاریف مختلفی دارد. از چابکی به عنوان یک فلسفه، یک نگرش و یا مجموعه‌ای از اعتقادات یاد می‌کنند. با توجه به اینکه انوع مختلفی از چابکی در سازمان پیاده‌سازی می‌شود، هسته مرکزی یک فرآیند چابک، باید ویژگی‌های مشخصی داشته باشد. این اعتقادات یا ویژگی‌ها عبارتند از : فرآیندهای تکرار شونده، تجربه‌گرایی، عملکرد میان کارکردی (cross-functional)، تمرکز و در حال توسعه مستمر. در ذیل به تبیین هر یک می‌پردازیم.

تکرارشونده: یک سیستم چابک، مبتنی بر انجام مداوم و تکرار شونده فرآیندها است که این استمرار باعث اصلاح فرآیند‌ها می‌شود. بازه‌های تکرار‌شونده کوتاه‌مدت به تیم‌های کاری امکان تغییر جهت و عکس‌العمل سریع را می‎دهد. در این روش، پیشرفت مشهود و قابل پیش‌بینی‌ است زیرا توسعه در چرخه‌های کوتاه‌مدت اتفاق می‌افتد و ریسک ارائه خدمات نیز به طور مستمر کاهش می‌یابد.

 تجربه‌گرایی: تیم‌های چابک بر خلاف رویکرد سنتی برنامه‌ریزی، کمتر به برنامه‎، برآوردها و حدس و گمان وابسته هستند و بیشتر به آزمون A/B و سایر معیارهای بهنگام/بلادرنگ (real-time) که توسط کاربر نهایی ایجاد می‌شود، تکیه دارند. یکی از مزایای اسپرینت‌ها (Sprint) ایجاد پاسخ‌های سریع تجربی ا‌ست که به تیم‌های چابک اجازه می‌دهد کار خود را اصلاح کنند و فعالیت‌های خود را از نزدیک ارزیابی و رهگیری نمایند.

عملکرد میان کارکردی (cross-functional): تیم‌های چابک سازمان متشکل از اعضای همه واحدهای اصلی سازمان هستند از جمله بخش کسب و کار، بازاریابی، توسعه و در بعضی سازمان‌ها بخش مدیریت ریسک که همه این اعضا از نزدیک با یکدیگر همکاری دارند تا امکان پاسخگویی سریع به مدیران اجرایی و مشتریان را فراهم نمایند. هر یک از اعضای تیم، وظیفه مشخص و وظایف معینی بر عهده دارند.

تمرکز: تیم‌های کاری چابک، کاملا پاسخگو هستند. آن‌ها به طور هم زمان روی چند پروژه کار نمی‌کنند، و یا وقتی یک وظیفه خود را به پایان رساندند پروژه را ترک نمی‌کنند. در طول فرآیند کاری این تیم‌ها همواره حضور دارند، روی یک پروژه متمرکز و پاسخگو هستند.

بهبود مستمر: نرم‌افزار چابک، فرآیندی همیشگی، در جریان و در حال پیشرفت و به روز‌رسانی است و وظیفه آن آزمون و خطا برای جلب رضایت حداکثری مشتری است.

برای اطلاع شما خوانندگان محترم، پیشتر در مقاله‌ای به معرفی ابزار و چارچوب‌های مدیریت پروژه چابک شامل اسکرام، اسپرینت و تخته کانبان نیز پرداخته شده است.

برنامه‌ریزی و چابکی، در کنار هم اهداف سازمان را محقق می‌سازند.

برای آنکه اهداف یک سازمان چابک در قرن بیست و یکم محقق شود، رویکرد سنتی برنامه‌ریزی نیازمند بازبینی‌ است. آنچه در آینده از «برنامه‌ریزی» انتظار می‌رود، در واقع برنامه‌ریزی چابک است. این رویکرد جدید نیازمند وجود دو عنصر اساسی‌ است. اولین عنصر، جایگزین کردن توجه بیش از حد به داده‌های سخت و بازی با اعداد و آمار، با یک رویکرد جامع مبتنی بر هر دو نوع از داده‌های سخت و نرم است که قضاوت تیم‌ها نیز در آن نقش دارد و دومین عنصر، معرفی روال‌های کاری و سازوکارهای جدید برای همسویی بین هزاران تیم‌ خود-محور محلی با اهداف جامع و مسیر حرکت سازمان است.