نقش مدیریت پروژه در تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعات

امروزه بسیاری از سازمان‌ها به دنبال ایجاد تغییر در شیوه‌های طراحی، توسعه و مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (ITSM) برای مشتریانشان هستند و همین موضوع سبب شده که نقش فناوری اطلاعات در سازمان‌ها به سرعت در حال تغییر باشد.

در بخشی از کتاب ده قدم تا موفقیت در مدیریت خدمات فناوری اطلاعات به اهمیت کاربرد اصول و شیوه‌ها و نقش مدیریت پروژه در تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعات پرداخته شده است. در مقاله‌ی حاضر، کوشیده‌ایم این بخش از کتاب فوق را با جزئیات بیشتری شرح داده و توضیح دهیم که چرا مدیریت پروژه برای موفقیت در تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، امری ضروری است.

اغلب گفته می‌شود که مدیریت پروژه بیشتر در پروژه‌های پیچیده و طولانی، با تاریخ‌های شروع و پایان مشخص، کاربرد دارد. چون پروژه‌ها تلاش‌هایی موقتی هستند، اما مدیریت خدمات فناوری اطلاعات چرخه‌ی بی‌‌پایانی از استقرار، پالایش و تغییر است. این حرف، از دید آکادمیک، معتبر است. اما سازمان‌ها در فضای انتزاعی کار نمی‌کنند. آن‌ها در دنیای واقعی کار می‌کنند و برای تضمین موضوعاتی به چالش‌برانگیزی و تحول‌آمیزیِ مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، خواستار متودولوژی‌ای هستند که کاربرد آن به خوبی اثبات شده و از دقت بالایی برخوردار باشد. تجربه نشان داده که مدیریت پروژه حلقه‌ی مفقوده در موفقیت تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعات است.

نقش مدیریت پروژه در تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعات

بنا به تعریفِ استانداردِ PMBOK [که در فارسی به «پیکره‌ی دانش مدیریت پروژه» ترجمه شده است] مدیریت پروژه به استفاده از دانش، مهارت‌ها، ابزارها و فنونی گفته می‌شود که به فعالیت‌های مختلف، در برآوردن نیازهای پروژه، کمک می‌کند. پاسخ این پرسش متداول که «چگونه می‌توانیم از موفقیت تحول در مدیریت خدمات فناوری اطلاعات مطمئن شویم؟» در مدیریت پروژه ساختارمند نهفته است. درواقع، یکی از شروط اساسی برای اطمینان از موفقیت در تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، در پیش گرفتن اصول و شیوه‌های مناسب در مدیریت پروژه است.

همراستایی چرخه حیات ITSM با چرخه حیات مدیریت پروژه

تجربه‌ نشان داده که چهار مرحله‌ی چرخه حیات مدیریت پروژه (آغاز، طرح‌ریزی، اجرا، خاتمه) همراستایی بسیاری با مراحل چرخه حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (استراتژی، طراحی، انتقال، عملیات) دارد. زمانی فعالیت‌های جامع و مفصل مدیر پروژه و کارکنان مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، در هر مرحله از چرخه‌ حیات، توسعه و تکامل پیدا خواهد کرد، که هر کدام از آن‌ها مجموعه‌ی مشخصی از مسئولیت‌ها را معین کرده باشند و همراستا با هم، به آن‌ها عمل کنند. در ادامه، به جزئیات چگونگی همراستایی هر مرحله از چرخه حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات با چرخه حیات مدیریت پروژه خواهیم پرداخت.

مرحله‌ی استراتژی خدمت و آغاز پروژه

در هر سازمانی، برای ایجاد یک خدمت جدید یا افزودن به قابلیت‌های تولید، نخستین گام‌ها با مدیر استراتژی خدمت است. مهم نیست که شما در سازمانتان چه نامی به این نقش داده باشید؛ در هر حال، او کسی است که تمام نیازمندی‌های تئوریِ کار را، در نخستین گام، تعیین می‌کند و به جا می‌آورد.

مدیر استراتژی خدمت مسئولیت وارد کردن درخواست در سیستم رهگیری، دادن یک شناسه‌ی متمایز به آن، جای دادنِ آن در صف ارزیابی اولیه و گردآوری ترکیب مناسبی از کارکنان ـ تیمی از متخصصان ـ برای انجام ارزیابی اولیه، را برعهده دارد. پس از این مرحله، او مسئول تأیید یا ردِ درخواست‌ها، براساس تجزیه و تحلیل و پیشنهادهای اولیه‌ی تیم متخصصان است.

شایان ذکر است که معمولاً از یک مدیر پروژه، برای شرکت در ارزیابی اولیه، دعوت می‌شود. او وظیفه دارد برآورد مرتبه‌ی بزرگی کار (ROM) و تخمین حدودی‌ای از سطح تلاش (LOE) ارائه دهد. همچنین، مدیر پروژه مسئولیت تعیین ریسک‌های احتمالی و شناسایی محدودیت‌های شناخته‌شده را برعهده دارد. او باید این عوامل را، همراه با تجزیه و تحلیل معماریِ (اینکه آیا با نقشه‌ی راه فنی مطابقت دارد؟ آیا از نظر فنی امکان‌پذیر است؟)، امنیت (آیا پروتکل‌های موجود را نقض می‌کند؟) و ارزیابی‌های مالی (آیا تأمین مالی می‌شود؟ آیا هزینه‌های مستمر پروژه معقول هستند؟) به مدیر استراتژی خدمت ارائه کند.

مرحله‌ی طراحی خدمت و طرح‌ریزی پروژه

پس از مرحله‌ی «استراتژی خدمت» در چرخه‌ی حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و همچنین، مرحله‌ی «آغاز» در چرخه‌ی حیات مدیریت پروژه، نوبت به مرحله‌ی «تصمیم‌گیری» می‌رسد. آیا سازمان موافقت خود را اعلام می‌کند؟ در صورت بررسی و تأیید کامل نیازمندی‌های موردِ کسب‌وکار، این نیازمندی‌ها به سمت مراحل بعدی چرخه حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات (یعنی طراحی خدمت) و چرخه حیات مدیریت پروژه (یعنی طرح‌ریزی پروژه) سوق داده می‌شوند.

نقش مدیریت پروژه در مرحله‌ی طراحی خدمت

نقش مدیریت پروژه در تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در مرحله‌ی طراحی خدمت بسیار مهم جلوه می‌کند. این مرحله‌ جایی است که ارزش یک مدیر پروژه‌ی خوب که از شیوه‌های اصولی مدیریت پروژه استفاده می‌کند، کاملاً آشکار می‌شود. در این مرحله، مدیر پروژه می‌تواند براساس تجزیه و تحلیل تیم متخصصان، تعداد و نوع منابع مورد نیاز برای به ثمر نشستن پروژه را محاسبه کند. متخصصان می‌توانند هزینه‌های اولیه و برآوردهای بلندمدت را بعداً اصلاح کنند. از همه مهم‌تر، مدیر پروژه می‌تواند روش مسیر بحرانی (Critical Path Method) را عرضه کند.

فرآیندهای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از ارائه‌ی خدمات IT با یکدیگر همکاری می‌کنند. بسته به عملکرد یا خدمات برنامه‌ریزی‌شده‌ای که پروژه‌ی مورد نظر می‌تواند ارائه کند، هر تعداد فرآیندی که مورد نیاز باشد، در نهایت از پروژه پشتیبانی می‌کند.

نقش کارشناسان مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در مرحله‌ی طراحی خدمت

هر متخصص مدیریت خدمات فناوری اطلاعاتی می‌داند که خروجی یک فرآیند معمولاً ورودی یک فرآیند دیگر است. کارشناسان مدیریت خدمات فناوری اطلاعات آموزش داده شده‌اند که بدانند چگونه همه‌ی مؤلفه‌های یک پروژه باید در کنار هم قرار بگیرند. آن‌ها حرفه‌ای‌ترین افراد برای مدیریت پیچیدگی‌های مؤلفه‌های وابسته هستند و به تنگناها و موانع احتمالی، در مسیر تلاش برای تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، اشراف کامل دارند. تلاش برای طرح‌ریزی پروژه شامل تعیین این وابستگی‌ها در کنار طرح مدیریت پروژه است. با این کار، ذی‌نفعان کلیدی شناسایی می‌شوند و مناطقی که ممکن است تنگناها و موانع در آن‌ها اتفاق بیفتند، مشخص می‌شوند.

مدیر پروژه‌ی مجهز به این اطلاعات، می‌تواند فعالیت‌های معین‌شده برای اعضای تیم را به آن‌ها اطلاع بدهد و در مورد مسیر بحرانی پروژه، زمان‌بندی و تحویل‌های مورد انتظار، به شرکا هشدار بدهد. مدیر پروژه‌های برتر تمام عوامل حیاتی لازم بری موفقیت طرح را یادداشت می‌کنند.

مرحله‌ی تغییر / انتقال خدمت و اجرای پروژه

انتقال خدمت هسته‌‌ی مرکزی ساختار چرخه حیات ITIL در مدیریت خدمات فناوری اطلاعات است. مرحله‌ی طراحی خدمت ورودی‌ِ آن و مرحله‌ی عملیات خدمت خروجی‌‌های آن هستند.

پس از تکمیل فعالیت‌هایی که در مرحله‌ی طراحی خدمت به آن اشاره کردیم، پروژه از مرحله‌ی طرح‌ریزی وارد مرحله‌ی اجرا می‌شود. به موازات مرحله‌ی اجرا در مدیریت پروژه، مرحله‌ی انتقال از استراتژی به طراحی خدمت را در چرخه حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات داریم.

مرحله‌ی اجرا در چرخه حیات مدیریت پروژه، در تمام مراحل طراحی و انتقال چرخه حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات ادامه دارد. ترکیب این فعالیت‌ها به سازمان‌ها اجازه می‌دهد که ضمن اجرای طراحی یک ابزار مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و انتقالِ پیاده‌سازی آن، از مزایای مدیریت و نظارت بر پروژه نیز بهره‌مند شوند.

نقش مدیریت پروژه در مرحله‌ی انتقال خدمت

چهار فعالیت زیر از فعالیت‌های اصلی مرحله‌ی طراحی در چرخه حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات هستند:

• آماده کردن درخواست تغییر (RFC) به عنوان بخشی از فرآیند مدیریت تغییر؛
• اجرا و هدایت فعالیت‌های مربوط به طراحی و اجرا؛
• اجرای فرآیند مدیریت سبد خدمت؛
• تکمیل فرآیند مهندسی سیستم.

دو فعالیت آخر ـ مدیریت سبد خدمت و مهندسی سیستم ـ فعالیت‌هایی مختص مشتریان هستند. آن‌ها را در این مرحله گنجاندیم تا نشان بدهیم که مدیریت پروژه تا چه حد برای اجرای موفقیت‌آمیز این دو مرحله حیاتی است. در محیط سازمان، هر دوی این فعالیت‌های مرحله‌ی طراحی خدمت ضروری هستند.

هیچ خدمت یا عملکردی ـ مهم نیست که چقدر جزئی یا بی‌اهمیت باشد ـ تا زمانی که مالکان مربوطه آن‌ها را تأیید نکنند، وارد مرحله‌ی تولید نمی‌شود. این مدیر پروژه است که تضمین می‌کند تمام وظایف اساسی و مستنداتِ هر فعالیت در این فرآیند، تکمیل شده و به پایان رسیده است.

برای نمونه، فرآیند مدیریت سبد خدمت مشتری، شامل یکپارچگی کامل خدمت جدید در سرتاسر سبد خدمت است. در این فرآیند، مشتری تمام سبد خدمات را آزمایش می‌کند، به دقت سود / هزینه را تجزیه و تحلیل می‌کند، مطمئن می‌شود که خدمت جدید پارامترهای نرخ بازگشت سرمایه (ROI) را برآورده می‌کند، و در صورت لزوم، موازنه‌ی تخصیص بودجه‌ی موجود را، در سرتاسر سبد خدمات، برقرار می‌کند.

فرآیند مدیریت سبد خدمت مشتری ـ که تقریباً شامل چهارده وظیفه است ـ بخش مستقلی از فرآیند مشتری، برای معرفی یک خدمت جدید به محیط، به‌شمار می‌آید.

ممکن است هر سازمانی چنین فعالیت سختگیرانه‌ای نداشته باشد و درواقع، شاید اصلاً چنین فعالیتی را در فرآیند نگنجاند. مهم نیست. مهم این است که فعالیت‌های حیاتی آن در نظر گرفته شوند، برایشان برنامه‌ریزی شود و به درستی بر آن‌ها نظارت شود تا اطمینان حاصل شود که این پروژه از تمام مراحل مربوطه به درستی عبور می‌کند.

کارکنان مدیریت خدمات فناوری اطلاعات که در توسعه و تولید فرآیندهای تکرارشونده مهارت دارند، ممکن است اهمیت یا تفاوت ظریف مدیریت سبد خدمت با فرآیندهای مهندسی سیستم را درک نکنند، اما یک مدیر پروژه‌ی باتجربه و آگاه قطعاً درک خواهد کرد.

نقش مدیریت پروژه در رَد یا تأیید درخواست تغییر

هنگام آماده شدن برای ورود به مرحله‌ی انتقال در چرخه حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، بسیار مهم است که مدیر پروژه تمام مستندات و امضاهای مربوطه را فراهم کرده باشد.

پس از اتمام فرآیند مهندسی سیستم، درخواست تغییر به هیئت مدیره‌ی تغییر و پیکربندی ارسال می‌شود.

به رغم تمام وقت، هزینه و تلاشی که صرف درخواست خدمت یا قابلیت پیشنهادیِ جدید شده است، هیئت مدیره‌ی تغییر و پیکربندی این اختیار را دارد که چنانچه به نظرشان ریسک اجرای تغییر بیشتر از مزایای حاصل از آن بود، درخواست تغییر را رد کند. دلایل رد درخواست تغییر بیشمار است. اما متداول‌ترین علت، عدم اطمینان از این موضوع است که پروژه بتواند تمام مراحل قابل اجرا را به درستی پشت‌سر بگذارد. این امر به ویژه در شرایطی که خدمت پیشنهادی به تغییر در معماری سازمان بیانجامد، بسیار محتمل است.

اگر مدیر تغییر ضمانت نکند که همه‌ی وظایف مهندسی سیستم‌ها اجرا شده‌اند، هئیت مدیره به درستی حق دارد که درخواست تغییر را رد کرده و پروژه را متوقف کند. یکی از دلایل پیروی از اصول خوب و استاندارد مدیریت پروژه، جلوگیری از وقوع چنین مواردی و ضمانت تأیید درخواست تغییر است.

مرحله‌ی عملیات خدمت و خاتمه‌ی پروژه

در این مقاله، مجال کافی برای شرح مفصل تمام جزئیات فعالیت‌های لازم برای بستن رسمی پروژه نیست. اما فعالیت‌هایی که به آن‌ها اشاره می‌کنیم، برای اطمینان از پشتیبانی مناسب از  خدمت یا قابلیت جدید ضروری هستند و تضمین می‌کنند که خدمت یا قابلیت جدید مزایای مورد انتظار را به مشتری ارائه می‌کند.

نقش کارکنان مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در عملیات خدمت

چنانچه ساختار برنامه‌ی حاکمیت پروژه درست و اصولی باشد، باید شامل فهرست کاملی از فعالیت‌ها و وظایفی باشد که برای تحقق بی‌چون و چرا و دقیق سیر تکامل، از مرحله‌ی طراحی خدمت به انتقال خدمت، ضروری هستند.

کارکنان عملیات خدمت باید برای عملیات روزانه‌ی خدمت جدید آموزش ببینند و با روش‌های نگهداری و عیب‌یابی آن آشنا شوند. همچنین، باید بدانند که چطور فرآیندهای پشتیبانی و خدمات ارتباطی، به کمک جریان داده و اطلاعات خدمت جدید، تسهیل می‌شوند. تهیه‌ی نسخه‌ی پشتیبان، بازیابی و نگهداری از داده‌ی این خدمت، جنبه‌های دیگری از عملیات خدمت هستند که باید به کارکنان پشتیبانی ابلاغ شوند.

مکانیزم بازخورد در دارایی خدمت و فرآیندهای مدیریت تغییر و مدیریت پیکربندی باید جزو ماهیت طبیعی فرآیندهای مربوطه باشد. اما ضرری ندارد (و بلکه سودمند است) که در برنامه‌ی پروژه، فعالیت‌هایی که پایان بازی داشته‌اند، ذکر شوند تا بشود از تکمیل آن‌ها مطمئن شد.

نقش مدیر پروژه در خاتمه‌ی پروژه

علاوه بر فعالیت‌های خاتمه که جزو فعالیت‌های معمول در چرخه حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات هستند، فعالیت‌هایی هم برای خاتمه‌ی پروژه در چرخه حیات مدیریت پروژه وجود دارد که مدیر پروژه آن‌ها را انجام خواهد داد. این کار شامل انجام تجزیه و تحلیل‌های پس از خاتمه‌ی پروژه، مستندسازی نکات، آماده‌سازی و ارسال ارقام بودجه‌ی نهایی به حامی کسب‌وکار است. همچنین، مدیر پروژه کسی است که می‌تواند در خاتمه‌ی پروژه، اعضای تیم پروژه را مرخص کند تا مجدداً به مسئولیت‌های روزانه‌ی خود بازگردند.

هیچکدام از این فعالیت‌ها به خودیِ خود اتفاق نمی‌افتند. فقط یک مدیر پروژه‌ی کوشا می‌تواند تمام این مسئولیت‌ها را به درستی انحام بدهد. مدیر پروژه نقش هدایت‌گر پروژه را دارد و می‌تواند تمام اجزای جدا از هم را به دقت هماهنگ کند تا یک کل یکپارچه و منسجم را تشکیل بدهد.

توسعه‌ی یک مدل یکپارچه

به منظور اجرای کامل همه‌ی مراحلی که در بالا گفته شد، سازمان‌ها باید روی ایجاد و توسعه‌ی یک مدل یکپارچه سرمایه‌گذاری کنند. یک مدل یکپارچه تمام نقاط تماس و وابستگی‌های بین چرخه حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و چرخه حیات مدیریت پروژه را معین می‌کند. همچنین، قابلیت‌های کلیدی‌ای را که به کارکنان و مدیران اجازه می‌دهد خدمات را ارائه‌ کنند و پروژه‌ها را به روشی استاندارد و تکرارپذیر اجرا کنند، مشخص می‌کند.

لایه‌های یک مدل یکپارچه

یک مدل یکپارچه شامل سه لایه است. نخستین لایه‌ی آن بیانگر چرخه‌ی حیات مدیریت خدمات فناوری اطلاعات است که شامل فرآیندها و فعالیت‌های بیشماری است که برای ارائه‌ی خدمات فناوری اطلاعات به مشتریان، ضروری هستند. دومین لایه بیانگر چرخه‌ حیات مدیریت پروژه است که با اجرای فرآیندها و فعالیت‌های تعریف‌شده‌ی مورد نیاز برای ایجاد یک محصول یا خدمت جدید یا تغییریافته، از اهداف و دستاوردهای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات پشتیبانی می‌کند. سومین لایه نشان‌دهنده‌ی قابلیت‌های سازمانی کلیدی است که از اجرای مستمر فعالیت‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و مدیریت پروژه پشتیبانی می‌کنند.

تمرکز اصلی ما در این مقاله بیشتر روی لایه‌ی اول و دوم بوده، اما نباید از لایه‌ی بسیار مهم سوم هم غافل شد. قابلیت‌های لایه‌ی سوم، در محیط مشتری، می‌تواند شامل یک مدل حاکمیت مستند و توافق‌شده، مجموعه‌ای از فعالیت‌های مربوط به کنترل پروژه، و یک روش بهبود مستمر باشد. البته این‌ موارد می‌تواند بسته به نوع سازمان‌ها و خدماتی که ارائه می‌کنند، تا حدودی متفاوت باشند.

اهمیت «حاکمیت» در موفقیت پروژه

بسیاری از برنامه‌های IT به دلیل مدیریت ضعیف نیازمندی‌ها شکست می‌خورند. با این حال، این شکست‌ها اغلب نشانه‌ی ناتوانی ذی‌نفعان کلیدی سازمان در توافق بر سر نتایج خواسته‌شده است. این همان جایی است که مسئله‌ی حاکمیت مهم می‌شود. حاکمیت و مؤلفه‌های آن (برای مثال، تصمیم‌گیری‌ها، کنترل‌ حسابرسی‌ها، روش‌های ضمانت) برای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات آنقدر مهم است باید به اندازه‌ی فرآیندهای چرخه حیات به آن توجه شود. حاکمیت وقتی به بهترین نحو کار می‌کند که یک رابطه‌ی گزارش‌گریِ شفاف و یکپارچه، بین مدیر پروژه و هیئت حاکمه‌ی نظارت وجود داشته باشد. وظیفه‌ی هیئت حاکمه سلب اختیار از مدیر برنامه نیست، بلکه ارائه‌ی مجمعی از ذینفعان توانمند است که قادر به تصمیم‌گیری در مورد موضوعات مهم کسب‌وکار باشند.

با توجه به برنامه‌ی زمانی فشرده و استفاده‌ی گسترده از روش‌های چابک، هیئت حاکمه باید برای اجرای مسئولیت‌های خود و تقویت شفافیت، به صورت هفتگی (یا دست‌کم ماهانه) جلسه برگزار کنند. در هر جلسه، تصمیم‌گیری‌ها باید با توافق آرای جمع انجام شوند. اگر در یک تصمیم کلیدی، توافق جمع حاصل نشود، باید تصمیم‌گیری به بالاترین سطح بعدی ارجاع داده شود که احتمالاً یک کمیته‌ی مدیریت IT یا هیئت بررسی سرمایه‌گذاری خواهد بود. اما باید در موارد نادری به این مرحله رسید. چون اگر حاکمیت سازمانی از بلوغ کافی برخوردار باشد، هیئت مدیره می‌داند که باید خود را وادار به اتخاذ تصمیم‌های دشوار کند.

نقش فعالیت‌های مربوط به کنترل پروژه و شیوه‌های بهبود مستمر در «حاکمیت»

فعالیت‌های مربوط به کنترل پروژه و شیوه‌های بهبود مستمر از بخش‌های مهم حاکمیت هستند که مستقیماً بر نتایج و دستاوردهای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و مدیریت پروژه تأثیر می‌گذارند. هر دو چارچوب COBIT و PMBOK، شدیداً بر تعریف کنترل‌های مناسب برای محیط سازمان، ارزیابی منظم و نظارت بر فعالیت‌های کنترلی، به منظور اطمینان از دستیابی به اهداف سازمانی مورد نظر، تأکید می‌کنند. همچنین، چارچوب‌ها و استانداردهای گوناگونی مانند ITIL و ISO/IEC 20000 به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کنند که ـ با استفاده از ابزارهایی مانند CSI برای شناسایی و تحلیل فرصت‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات و اولویت‌بندی، تأیید و بودجه‌بندی ابتکارات مدیریت پروژه ـ رویکردی سازمان‌یافته، استاندارد و مبتنی بر داده برای بهبود مستمر خدمات خود اتخاذ کنند.

نتیجه‌گیری

در پاسخ به فشارهای بودجه، رقابت استراتژیک و پیشرفت در فناوری (برای مثال، رایانش ابری، مجازی‌سازی) نقش سنتی سازمان‌های فناوری اطلاعات در حال تغییر است. ظهور مدل‌های جدید فناوری اطلاعات ـ کارگزار خدمات، یکپارچه‌ساز خدمات، مبتکر خدمات و غیره ـ بسیاری از سازمان‌ها را بر آن داشته تا نحوه‌ی طراحی و ارائه‌ی خدمات IT به مشتریانشان را متحول کنند. با وجود این، بسیاری از سازمان‌ها در مسیر دستیابی به اهداف تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعاتِ خود، شکست می‌خورند. تجربه نشان داده که حلقه‌ی مفقوده‌‌ در موفقیت تحول مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، رعایت اصول و شیوه‌های مدیریت پروژه بوده است. در این مقاله، چارچوبی برای همراستایی چرخه حیات مدیریت پروژه و مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، با بهره‌گیری از هم‌افزایی طبیعی و فرآیندها و نقش‌های مکمل ارائه کردیم. همچنین، در مورد اهمیت ایجاد یک مدل یکپارچه که از قابلیت‌های کلیدی پشتیبانی کند ـ حاکمیت مناسب و شیوه‌های کنترل ـ بحث کردیم. روی‌هم‌رفته، می‌توان گفت که این رویکرد، مسیر مطمئنی برای استقرار یک مدیریت خدمات فناوری اطلاعات مقرون‌به‌صرفه و شفاف ـ صرف‌نظر از مقیاس کار یا بودجه‌ی مورد ‌نیاز ـ است.

منبع: www.thinkhdi.com

اگر به مباحث کاربردی و اخبار فناوری اطلاعات علاقه‌مندید، یادتان نرود آدرس ایمیلتان را در فوتر سایت (عضویت در خبرنامه) بنویسید تا شما را در جریان آخرین مطالب گروه فناوری پرند قرار دهیم.