راهنمای اقدامات ITIL ۴ ـ بخش دوم (اقدامات مدیریتی عمومی)

در بخش اول راهنمای اقدامات ITIL ۴ به مفاهیم، کلیات و انواع اقدامات در ITIL ۴ پرداختیم. و سپس، ۵ اقدام از اقدامات مدیریتی عمومی و اهداف و نقش‌های آن‌ها در ITIL ۴ را معرفی کردیم. در ادامه، به بررسی سایر اقدامات مدیریتی عمومی از مجموع ۱۴ اقدام خواهیم پرداخت.

راهنمای اقدامات ITIL ۴ ترجمه‌ی ITIL ۴ Guide to Practices است که شرکت BMC در مارس ۲۰۲۰ منتشر کرده است و در آن مشخصاً به تفسیر و بررسی مفهوم Practices ـ که ما آن را در این مجموعه مقالات «اقدامات» ترجمه کرده‌ایم ـ و انواع و اهداف آن در ITIL ۴ پرداخته است.

مدیریت تغییر سازمانی (Organizational Change Management)

هدف از مدیریت تغییر سازمانی این است که اطمینان حاصل کند تغییرات در یک سازمان به راحتی و با موفقیت انجام می‌شوند و با مدیریت جنبه‌های انسانی تغییرات، منافع پایدار حاصل می‌شود.

این اقدام به یکی از علل اصلی عدم موفقیت سازمان‌ها در ایجاد تغییر اشاره دارد. به عبارت دیگر، تغییرات در سطح سازمانی نیاز به مراقبت و توجه بیشتری به افراد و چگونگی تأثیر تغییر بر آن‌ها دارد. تغییرات می‌توانند به طور کامل شکست بخورند یا به سادگی با عدم درک پویایی تغییر در افراد، نمی‌توانند منافع از پیش تعیین‌شده را تحقق بخشند.

این مهم است که سازمان‌ها بتوانند افراد تحت‌تأثیر تغییرات سازمانی را شناسایی کرده و با آن‌ها کار کنند تا به پذیرش و حمایت از تغییر کمک کنند. سازمان‌ها اکنون متوجه این موضوع شده‌اند که مهم نیست ماهیت تغییر چیست ـ برای مثال، ساختار فناوری، فرآیند یا خدمات ـ بلکه این افراد هستند که برای موفقیت تغییر حیاتی هستند. مدیریت تغییر سازمانی به هر بخش از سیستم ارزش خدمات کمک خواهد کرد.

برای کار با تغییر سازمانی، باید اطمینان حاصل شود که موارد زیر ایجاد و حفظ می‌شود:

• اهداف واضح و مرتبط
• رهبری قوی و متعهد
• شرکای بااراده و آماده
• بهبود مستمر

در حالی که همه‌ی موارد فوق برای تغییر سازمانی حیاتی هستند، با این حال مطالعات نشان داده که شایع‌ترین علت شکست سازمان‌ها رهبری تغییرِ ضعیف است.

تعامل زنجیره‌ی ارزش:

این اقدام بیشترین تأثیر را در بهبود خواهد داشت.

مدیریت پورتفولیو یا سبد پروژه (Portfolio Management)

هدف از اقدام مدیریت سبد پروژه این است که اطمینان حاصل شود که سازمان ترکیب مناسبی از برنامه‌ها، پروژه‌ها، محصولات و خدمات را برای اجرای استراتژی سازمان‌ها در محدودیت‌های منابع و بودجه‌ی خود دارد.

مدیریت سبد پروژه هم به بازگشت سرمایه و هم بازگشت ارزش مرتبط است، و تضمین می‌کند که مثل همیشه، تصمیمات استراتژیک درستی، برای مدیریت تعادل بین تغییر سازمانی و کسب‌وکار، گرفته می‌شود. مدیریت سبد پروژه نحوه‌ی استفاده و استقرار منابع در سازمان ITSM را درک کرده و بر آن‌ها تأثیر می‌گذارد و همسویی منابع و قابلیت‌ها با نتایج مورد نیاز مشتری را، به منزله‌ی بخشی از اجرای استراتژیک با سیستم ارزش خدمت، تسهیل می‌کند.

تعامل زنجیره‌ی ارزش:

این اقدام بیشترین کمک را به طرح‌ریزی خواهد کرد.

مدیریت پروژه (Project Management)

هدف از اقدام مدیریت پروژه، اطمینان از تحویل موفقیت‌آمیز کلیه‌ی پروژه‌های سازمان است. پروژه‌ها نحوه‌ی مدیریت و ارائه‌ی تغییرات قابل توجه به سازمان هستند و به این ترتیب، می‌توانند تأثیر بسزایی بر عملکرد، ایجاد ارزش خدمات و محصولات و همچنین، روحیه و عملکرد کارکنان و مشتریان داشته باشند. پروژه‌ها ماهیتی موقتی دارند و برای اطمینان از ارائه‎ی نتایج مطابق با الزامات تعریف‌شده و توافق‌شده، با توجه به مقررات مورد کسب‌وکار ایجاد می‌شوند.

متداول‌ترین روش‌ها برای تحویل پروژه عبارت‌اند از:

آبشاری (Waterfall): برای محیط‌های که الزامات از پیش مشخص هستند (و بعید به نظر می‌رسد که تغییر قابل توجهی داشته باشند) و تعریفِ کار مهم‌تر از سرعت تحویل است.

چابک (Agile): برای مواردی که الزامات قطعی نیستند (دست‌کم در ابتدا) و احتمالاً با گذشت زمان تکامل پیدا می‌کنند (با تغییر نیازها و اولویت‌های کسب‌وکار) و سرعت تحویل اغلب اولویت بیشتری نسبت به تعریف الزامات دقیق دارد.

تعامل زنجیره‌ی ارزش:

این اقدام بیشترین تأثیر را روی مراحل طراحی و انتقال، دستیابی / ساخت دارد.

مدیریت ارتباط (Relationship Management)

هدف از اقدام مدیریت ارتباط، ایجاد و پرورش روابط بین سازمان و ذی‌نفعانِ آن، در سطوح استراتژیک و تاکتیکی است.

ارتباطات کلید درک فرصت و تقاضا و استفاده از سیستم ارزش خدمت برای ایجاد ارزش است. باید این درک وجود داشته باشد که ارتباطات باید در هر سطحی، ماهیت تاکتیکی (ارائه‌ی خدمت و عملکردگرا) یا استراتژیک (درک اهداف و مقاصد کسب‌وکار و مسیر استراتژیک) داشته باشند. ارتباطات باید ساخته شوند، پرورش داده شوند و به بلوغ برسند تا بتوانند ارزش‌آفرین باشند و یک همکاری واقعی بین مشتری و سازمان ارائه‌دهنده‌ی خدمت برقرار کنند. این میان، شناسایی همه‌ی ذی‌نفعان و مدیریت روابط براساس آن، بسیار مهم است.

برای برخی نقش‌ها در یک سازمان ITSM، مدیریت ارتباط فعالیت اصلی خواهد بود (مانند مدیران سطح خدمت، مدیران حساب)، با این حال، این مسئولیت همه‌ی کارکنان، در مراحل گوناگون، در هنگام اجرای نقش‌هایشان است.

تعامل زنجیره‌ی ارزش:

این اقدام بیشترین تأثیر را روی طرح‌ریزی، بهبود، تعامل، طراحی و انتقال خواهد داشت.

مدیریت ریسک (Risk Management)

هدف از اقدام مدیریت ریسک این است که اطمینان حاصل شود سازمان ریسک‌ها را می‌فهمد و به طور مؤثری آن‌ها را کنترل می‌کند.

مدیریت ریسک برای تضمین پایداری مستمر یک سازمان و ایجاد ارزش برای مشتریان آن ضروری است. مدیریت ریسک بخش جدایی‌ناپذیر کلیه‌ی فعالیت‌های سازمانی است و بنابراین، محور سیستم ارزش خدمت سازمان است. ریسک را باید در رابطه با هر چهار بُعد ITIL مدیریت خدمت در نظر گرفت.

ریسک‌ها در هر کاری که در یک سازمان انجام می‌شود وجود دارند و باید در هر تصمیمی که اتخاذ می‌شود، مورد توجه قرار بگیرند. درحالی‌که ریسک عموماً با یک زمینه‌ی منفی همراه است، اما باید به عنوان یک فرصت بالقوه برای ایجاد ارزش برای مصرف‌کننده و ارائه‌دهنده هم ارزشیابی شوند.

نحوه‌ی ارزیابی و مدیریت ریسک در هر سازمانی، در نهایت مختص به آن سازمان است. با وجود این، فعالیت‌های کلیدیِ ارزیابی و اولویت‌بندی ثابت می‌مانند. سازمان‌هایی که سرعت بالایی دارند در قیاس با سازمان‌هایی که ثبات و پایداری را ترجیح می‌دهند، از پذیرش و تحمل بالاتری در برابر ریسک برخوردار خواهند بود.

تعامل زنجیره‌ی ارزش:

این اقدام بیشتر به طرح‌ریزی، بهبود، تعامل، طراحی و انتقال، دستیابی / ساخت، ارائه و پشتیبانی کمک خواهد کرد.

مدیریت مالی خدمت (Service Financial Management)

هدف از اقدام مدیریت مالی خدمت، پشتیبانی از استراتژی‌ها و طرح‌های سازمان برای مدیریت خدمات خرید است تا اطمینان حاصل شود که از منابع مالی و سرمایه‌گذاری‌های سازمان به نحو مؤثری استفاده می‌شود.

مدیریت مالی خوب کلید موفقیت و بقای سازمان است. هر سازمانی باید قادر باشد مدیریت مالی همسو با سیاست‌ها، فرآیندها و رویه‌های شرکت را نشان بدهد.

برای اثربخشی بیشتر، اقدام مدیریت مالی باید همسو و یکپارچه با سیاست‌ها و اقدامات مدیریت پورتفولیو، مدیریت پروژه و مدیریت ارتباط باشد.

تعامل زنجیره‌ی ارزش:

این اقدام بیشترین کمک را به طرح‌ریزی خواهد کرد.

مدیریت استراتژی (Strategy Management)

هدف از اقدام مدیریت استراتژی، تدوین اهداف سازمان و اتخاذ اسلوب عملی و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است.

هر سازمانی باید یک هدف استراتژیک داشته باشد که پشتوانه‌ی اهداف و مقاصدش باشد. برای یک ارائه‌دهنده‌ی خدمات مهم است که جهت استراتژیک آن‌ها با مشتریانشان همسو باشد. مدیریت استراتژی این اطمینان را می‌دهد که الزامات و نتایج دریافت شده‌اند و سازمان را در مسیر امکان تصمیم‌گیری مؤثر و مرتبط، در سطوح مربوطه و در مقاطع زمانی کلیدی، هدایت می‎‌کند.

استراتژی جهت کلی را در اختیار یک سازمان می‌گذارد و درنهایت هر کاری را که انجام می‌شود، هدایت می‌کند. استراتژی توسط مدیریت ارشد و نهادهای حاکم تنظیم می‌شود، اما بر هر نقشی در سازمان تأثیر می‎گذارد. مؤلفه‌ی اصلی قابل ارائه‌ی هر استراتژی، امکان ایجاد ارزش برای سازمان است.

تعامل زنجیره‌ی ارزش:

این اقدام بیشترین کمک را به طرح‌ریزی خواهد کرد.

مدیریت تأمین‌کنندگان (Supplier Management)

هدف از اقدام مدیریت تأمین‌کنندگان این است که از مدیریت مناسب تأمین‌کنندگان سازمان و عملکرد آن‌ها اطمینان حاصل شود تا آن‌ها از ارائه‌ی یکپارچه‌ی محصولات و خدمات باکیفیت پشتیبانی کنند.

هر ارائه‌دهنده‌ی خدمات تا حدودی به تأمین‌کنندگان خارجی وابسته است و از نظر بسیاری از این تأمین‌کنندگان، این امر به عنوان یک مؤلفه‌ی حیاتی در ارائه‌ی خدمات و ایجاد ارزش است.

ارتباط با هر تأمین‌کننده‌ای که در زنجیره‌ی ارزش شرکت دارد، باید در طی چرخه حیات آن، تعریف، ایجاد و مدیریت شود.

ارزیابی عملکرد، گزارش‌گیری، دامنه و محصولات قابل ارائه باید به وضوح توسط کلیه‌ی ذی‌نفعان درک شوند و مورد توافق آن‌ها باشند.

هر قرارداد مقرر باید سطح خدماتی را که ارائه‌دهنده متعهد به مشتری خود است (توافقنامه‌های سطح خدمت) پشتیبانی کند و به همین ترتیب، مهم است که مدیریت تأمین‌کننده با اقدام مدیریت سطح خدمت همکاری نزدیکی داشته باشند.

همچنانکه محصولات و خدمات از نظر طراحی و تهیه، قوی‌تر می‌شوند و پیچیدگی‌های بالقوه‌ی بیشتری پیدا می‌کنند، سازمان‌ها به تعدادی از تأمین‌کنندگان در مدل کلی خدمات تکیه می‌کنند. راه‌حل رفع این چالش، یکپارچه‌سازی خدمات است تا کلیه‌ی تأمین‌کنندگان درگیر در توسعه و ارائه‌ی محصولات و خدمات را هماهنگ و هم‌پایه کند. این بدان معنی است که نیاز به یک نقش یکپارچه‌کننده‌ی خدمت وجود دارد که این نقش می‌تواند توسط خود سازمان یا شخص ثالث انجام شود.

افزایش نیاز به این سطح از هماهنگیِ تأمین‌کنندگان، منجر به توسعه و استقرار چارچوب مدیریت و یکپارچه‌سازی خدمت (SIAM) شده است.

تعامل زنجیره‌ی ارزش:

این اقدام بیشتر به طرح‌ریزی، بهبود، تعامل، طراحی و انتقال، دستیابی / ساخت، ارائه و پشتیبانی کمک خواهد کرد.

مدیریت استعداد و نیروی کار (Workforce and Talent Management)

هدف از اقدام مدیریت استعداد و نیروی کار این است که سازمان از افراد مناسب با مهارت و دانش مناسب و در نقش‌های مناسب، برای حمایت از اهداف کسب‌وکار خود، برخوردار باشد.

مدیریت نیروی کار به سازمان این امکان را می‌دهد تا عملکرد فعلی و داده‌های مورد نیاز را، برای پیش‌بینی تقاضای آینده‌ برای خدمات، تجزیه و تحلیل کند. مدیریت نیروی کار این اطمینان را می‌دهد که افراد مناسب با ترکیبی از مهارت‌ها و شایستگی‌ها، در هر زمان و هر کجا که لازم باشد، برای اطمینان از ارائه‌ی خدمات مؤثر حضور خواهند داشت.

افراد یک سازمان مهم‌ترین و باارزش‌ترین دارایی‌های آن هستند و بنابراین، باید با دقت و توجه کافی مدیریت شوند و توسعه یابند. مدیریت استعداد و نیروی کار تمرکز ویژه‌ای بر ایجاد رویه‌ها و فرآیندهای سیاست‌گذاری‌ای دارد که برای هدایت و توسعه‌ی کارکنان در راستای اهداف شخصی و سازمانی طراحی شده‌اند.

تعامل زنجیره‌ی ارزش:

این اقدام بیشترین کمک را به طرح‌ریزی و بهبود می‌کند.

تا اینجا، در مورد هر ۱۴ اقدام مدیریت عمومی به تفکیک صحبت کردیم و شما را با اهداف و نقش این اقدامات در ITIL ۴ آشنا کردیم. در بخش سوم راهنمای اقدامات ITIL ۴، به بررسی اقدامات مدیریتی خدمات خواهیم پرداخت.